Browsing Category

Teknologi og digitalisering

Generelt Teknologi og digitalisering

Generasjon Z er spennende, men nå er det Alfa som teller!

12. desember 2019

Generasjon Alfa forventes å være den rikeste, mest utdannede og mest teknologisk koblede gruppen så langt. Dette er en ettertraktet gruppe, og det klør i fingrene til markedsførerne!

Studier fra Australia viser at barn i alderen 4-14 år via sine lommepenger har kjøpekraft i milliardklassen. Alfabarn vil også ha stor påvirkningskraft på sine foreldre (ofte Millennials), som er villige til å bruke mye penger på barna sine. Generasjonen vil etter hvert vokse til å bli et lukrativt forbrukermarked – og deres kjøpekraft kommer til å bli enorm.

To barn som leker med iPad.
Generasjon Alfa i kjent stil – sitter i bleier og leker med iPad. Foto: Unsplash

Fordypet i teknologi

Det var Mark McCrindle, en generasjons-forsker og konsulent i Australia, som droppet navnet “Alpha” i 2005. Denne generasjonen vil være født mellom 2011 og 2025, og de er som regel barna til Millennials (født fra slutten av 1980-tallet til begynnelsen av 2000-tallet). Alfaer vokser opp med teknologi, og de vil være fordypet i teknologi gjennom hele livet. Disse barna kalles også iGen eller Glass-generasjonen fordi enheter med glassfronter vil være deres viktigste kommunikasjonsverktøy. Det antas at det totalt fødes rundt 2,5 millioner Alfaer hver uke (globalt).

Påvirker foreldrene

Alfaer holder på med tekniske duppeditter med bleiene på, og har knapt kommet ut av bleiene før de fremstår som meglere hjemme – for de spiller en viktig rolle i familiers kjøpsbeslutninger. Disse barna er mer komfortable med å sveipe over digitale flater og snakke med en taleassistent enn de fleste voksne. For markedsførere er derfor generasjon Alfa en kritisk inngangsport til foreldre, og dette er nå en del av strategien for mange store selskap (eksempelvis Fitbit og Crest).

Vet hva de vil ha

En undersøkelse hvor 8000 foreldre til barn i alderen 4 til 9 år var respondenter (gjennomført i 8 ulike land) understøtter at Alfaer påvirker foreldre. Undersøkelsen viser nemlig at ⅔ av foreldrene sier at barnas vaner og behov påvirket deres siste teknologi-kjøp (TV-er, smarttelefoner og nettbrett). Generasjonens innflytelse er enda større i USA, der 81 prosent av foreldrene rapporterte at ønsker fra barna spilte en rolle i teknologi-kjøp.

Fra verktøy til livsstil

Generasjon Z, gruppen som er født mellom 1995 og 2010, vokste opp da sosiale medier ble opprettet. For Z er sosiale medier et verktøy, men for Alfaer er det en livsstil. De fleste store selskaper rigger seg for hvordan de kan møte generasjon Alfa som nå vokser til. Generasjon Z vet vi allerede svært mye om, det er den aller yngste generasjonen vi nå setter lupen over.

Ser lite på TV

Alfaer er utsatt for flere digitale plattformer fra svært ung alder, og bedrifter vil måtte tilpasse seg radikalt for å kunne samhandle og kommunisere med denne gruppen – sammenlignet med foreldrene deres. Generasjon Alfa vil forvente sømløse og integrerte brukeropplevelser, med en personlig opplevelse. Alpha-barn ser på mindre TV enn tidligere generasjoner, så markedsførere trenger forskjellige måter å nå dem på. Eller bruke andre kanaler som Instagram og YouTube med unge influencere. Flere og flere barn har egne kanaler med mange millioner følgere. Dette er ikke noe nytt dog, det blir bare ytterligere forsterket med den yngste generasjonen.

Dette er en tilfeldig gutt, men det finnes et hav av YouTube-stjerner der ute. Alfa er den første generasjonen som er gjennomsyret med teknologi, og de har allerede STOR påvirkningskraft! Foto: Unsplash

Inn i skolesystemet

Den første gruppen av disse barna har nylig gått inn i grunnskolesystemet. Her har det skjedd enorme endringer de siste årene, hvor iPadene har erstattet de tradisjonelle lærebøkene, og det finnes flust av digitale læremidler. Elevene kommuniserer med sine lærere via iPaden, og fasilitetene på skolene vil på samme måte som arbeidslivet måtte endres for en moderne lærings-hverdag. Ingen vet i dag hvilke jobber generasjon Alfa vil ha i fremtiden, men vi vet at de vil sitte i stillinger som ikke finnes i dag. Vi vet også at generation Alfa vil vokse opp i samspill med AI og roboter, så vel som mennesker. De vil i økende grad leke med tilkoblede leker som svarer på kommandoer og demonstrerer emosjonell intelligens. Stemme-kommunikasjon vil være helt naturlig for dem.

Sterke krefter

Vanligvis skrives det mye om generasjoner når tiden for arbeidslivet nærmer seg. Innen HR og rekruttering er man naturligvis interessert i å skjønne hva som trigger gruppen når de skal velge arbeidsgiver. Det er enda en stund til Alfaene kommer ut i arbeidslivet, de eldste av dem er først kommet i gang med grunnskolen nå. Derfor er det gjerne markedførere som er mest ivrige på å nå denne gruppen. Det er også greit for foreldre å vite om at det er sterke krefter som forsøker å påvirke barna deres fra ulikt hold. Med tanke på virtuelle assistenter som Google Home eller Alexa så snakker med disse helt naturlig – som om det var en del av familien. Det er likevel barn vi snakker om, og de skjønner for eksempel ikke alltid forskjell mellom en reklame og annet innhold på YouTube.

Verdier og etikk står sterkt

Generasjon Alfa er påvirket av sine forbilder innen generasjon Z og sine Millenials-foreldre, og verdier og etikk står sterkt hos dem. Ifølge en rapport fra Wunderman Thompson Commerce ønsker 59 prosent å jobbe for å redde liv, mens 51 prosent ønsker en jobb der de kan bruke teknologi og gjøre en forskjell. 67 prosent av barn mellom 6-9 år ønsker å ha jobber som bidrar til å redde planeten.

Mange synspunkter

Ifølge samme undersøkelse er det verdiene som vil styre kjøpsvanene til generasjon Alfa, og som vil bestemme hvilken merkevare de er lojale mot. 66 prosent av alle Alfaene vil kjøpe fra selskaper som prøver å gjøre det bra i verden, og de har dermed (i ung alder) synspunkter på hvordan saker og ting skal fungere.

Rigg selskapene!

Det kommer til å bli krevende tider for markedsførere som skal nå denne gruppen, men også spennende tider. Både generasjon Z og generasjon Alfa har holdninger som gjør at veldig mange selskap blir nødt å tenke nytt fremover. Omdømmet kan fort stå på spill hvis man ikke innfrir forventningene, så de selskap som er allerede sliter med generasjon Z bør virkelig steppe opp om de skal klare å rigge seg til nye tider!

Kilder

https://www.fluxtrends.com/meet-generation-alpha/

https://adage.com/article/cmo-strategy/move-gen-z-generation-alpha-watch/316314

https://cnda.condenast.co.uk/wired/UnderstandingGenerationAlpha.pdf

https://www.forbes.com/sites/christinecarter/2016/12/21/the-complete-guide-to-generation-alpha-the-children-of-millennials/#616fff736236

https://mccrindle.com.au/insights/blogarchive/gen-z-and-gen-alpha-infographic-update/

Teknologi og digitalisering

Den magiske kalkulatoren – HP-41C

22. november 2019

For 40 år siden produserte Hewlett Packard et magisk produkt som satte sitt fotavtrykk på tre norske tenåringer. HP-41C pirret ikke bare nysgjerrigheten deres, men den formet deres fremtid.

Disse tre herrer har fantastiske karrierer, og er alle unike i sitt slag – på tre ganske ulike områder. De var svært tidlig teknologi-interessert, og det er ingen tvil om at fellestrekket er «nerdete interesse for matte, fysikk og programmering».

Bjørn Taale Sandberg (f.v), Arne Helme og Geir Isene tar fortsatt godt vare på kalkulatorene. De synes det er verdt å reflektere over at det i år er 40 år siden Hewlett Packard slapp denne på markedet. Foto: Arash Taheri.

Herrene

Arne Helme er partner og teknologidirektør ved KPMG. Med en doktorgrad innen cybersikkerhet er han en av Norges fremst eksperter på området.

Bjørn Taale Sandberg har gått gradene i Telenor, og som forskningsdirektør er han ansvarlig for en stor avdeling som blant annet jobber med 5G, kunstig intelligens, kunderegulering og konkurranse.

Sist men ikke minst har vi Geir Isene som har rekruttert flere tusen kandidater til ulike stillinger. For tiden jobber han med alt fra teknologiske prosjekter til mental trening.  «Operation kick ass programmet» hvor han sørger for at barn i Somalia lærer seg programmering, må også nevnes.

En magisk kalkulator

Når det gjelder HP-41C så ser den ut som en god, gammel kalkulator. Men den har en spesiell historie som er verdt å skrive om. Da kalkulatoren kom revolusjonerte den alt, og den var faktisk en liten datamaskin. Kalkulatoren kom på markedet under det som den gang var høyteknologiens høyborg –da det var 10 år siden vi hadde landet på månen første gang.
– Vi snakker om det beste som fantes av regnekraft på den tiden. PCer fantes ikke, og det var ingen andre som hadde fått mulighet til å programmere noe før denne kom, sier Arne.
– Det var mulig å skrive små programmer, og den hadde alfanumerisk LCD-skjerm som kunne gi meningsfulle feilmeldinger – for eksempel «ZERO DIVIDE». På skjermen kunne brukeren også få hjelpemeldinger i stedet for bare et spørsmål, forteller Arne entusiastisk.

NASA og Concorde

NASA tok straks kalkulatoren i bruk, og da nye romferger ble sendt opp hadde astronautene med seg mange av disse kalkulatorene. Det var mulig å programmere inn ulike instrukser på hver av kalkulatorene, så hver av dem hadde sin egen oppgave. For eksempel var én programmert til å alarmere astronautene for ulike prosedyrer som skulle gjøres.
– De var også backup for de fem hoved-datamaskinene om bord – slik at kritiske beregninger for planlegging av landing skulle være mulig i en krise,  forteller Bjørn-Taale. Concorde brukte også kalkulatoren som back up. Det illustrerer hvor avansert den var, og  er morsomt å tenke på!

En ny bølge

I år som kalkulatoren har 40-års jubileum synes både Arne, Bjørn og Geir det er viktig å reflektere over det som var på den tiden. Ikke minst hvor viktig HP-41C har vært historisk sett.
– NASA hadde mindre teknologi enn vi har i smarttelefonen i dag, men de hadde innovasjon, rutiner og disiplin til å kunne skape mye nytt. Man har en tendens til å glemme dette. I dag er vi på kanten av et nytt romeventyr, en ny bølge, sier Arne.

Drev læreren til vanvidd

Da denne banebrytende kalkulatoren kom var Arne, Geir og Bjørn over gjennomsnittet reflekterte guttunger (rundt 12 år). De kjente ikke hverandre på denne tiden, men alle tre var svært flinke på hver sine skoler.
 – All geometri vi lærte på skolen brukte jeg til å utforske. Jeg drev læreren til vanvidd mange ganger, men læreren prøvde å stimulere dette så godt han kunne, og han kom som regel tilbake med svar dagen etter, sier Arne.

 «Mattegeni»

Da moren til Geir viste han Melkeveien ledet det til et teleskop og en enorm interesse for matematikk. Da han var 14 år ble han styremedlem i Norsk astronomisk selskap, og begynte å se for seg en fremtid som professor i astrofysikk.
– Jeg regnet ut en masse merkelige saker fra jeg var 9 år, og etter hvert leverte jeg alle matteoppgaver for et helt år. Einsteins relativitetsteori var jeg i gang med da var jeg 12, så læreren prøvde å finne løsninger. Jeg fikk bruke litt tid på Universitetet i Oslo, og ble kjent med en foreleser på Astrofysisk institutt som lærte meg masse! Jeg la merke til at alle foreleserne hadde en spesiell kalkulator, og det var HP-41C.

Julius

Ingen av guttungene hadde råd til å kjøpe HP-41C da den først kom, og Geir måtte eksempelvis nøye seg med en TI57 fra Texas Instruments som kostet 400 kroner.
– Denne hadde bare 50 programmeringssteg, og den mistet all programmering straks den ble slått av. 4000 kroner var mye på den tiden, men etter hvert fikk jeg spart nok til å kjøpe en HP-41C – som jeg kalte Julius, fortsetter Geir.

Omvendt polsk notasjon

Bjørn hadde hatt en Casio-kalkulator som kunne gjøre trinnvis programmering. Han så reklame for kalkulatoren i 1980 og ønsket seg den til jul.
– HP-41C hadde litt over 2,2 K i minne, så det var et kvantesprang fra Casio-kalkulatoren. Den kunne utføre et hvilket som helst program, og du kunne koble kalkulatoren til annet utstyr. Den ble altoppslukende, og jeg lagde programmer for å regne fysikkoppgaver og matteoppgaver.
Læreren til Bjørn måtte selv teste kalkulatoren for å kunne godkjenne den til bruk under prøver. Hun fant raskt ut at det å håndtere kalkulatoren i seg selv var en kunst – og han fikk godkjennelse.
På HP-41C regner du nemlig med omvendt polsk notasjon.
– Det er ikke så vanskelig å lære seg det, og det er mye mer effektivt. Tankegangen er lik programmering, sier Bjørn-Taale.

Tøysete men gøy

Det ligger en HP-41C hjemme hos både Arne, Geir og Bjørn – og alle virker etter 40 år. Geir har til og med en stor samling av 108 kalkulatorer og tilhørende utstyr. Bjørn og Arne programmerer ikke på denne lenge, men det gjør Geir.
– Jeg bruker den omtrent hver dag. Drømmen er å koble HP-en til et teleskop, slik at jeg kan styre det via kalkulatoren. Det kan lett gjøres via mobilen, men det er ikke så gøy, sier Geir og ler.
– Mye er helt tøysete, men det er gøy. Man leter alltid etter «fordi», men det er ikke nødvendigvis en verdi, sier han avslutningsvis.

Teknologi og digitalisering

C-suite i endring

4. september 2019

De senere år har det poppet opp mange kreative titler i C-suite. Blir bedriften bedre hvis de smykker ledergruppen med fancy titler?

C-suite er som kjent et begrep for høyere stillinger som starter på C, for eksempel CEO – chief executive officer, CFO – chief financial officer, CMO – chief marketing officer og COO – chief operating officer. De senere år har det kommet til veldig mange flere varianter (noen av dem er også godt innarbeidet).

Evne til omstilling

At titler og innhold i stillinger endrer seg er ikke noe nytt, men gjennom de siste årene har det vært mer dramatiske endringer. Eksempelvis Chief Evangelist officer eller Chief Growth officer, hvor sistnevnte sannsynligvis er et avspring fra growth hacker. Organisasjoner som Gartner og Harvard Business Review forsker mye på hvordan eksisterende stillinger skal klare å omstille seg de stadig raskere endringer som skjer i alle bransjer. Jeg liker for eksempel podcaster som fokuserer på hvordan IT-direktører (CIO) bør omstille seg. Jeg er veldig enig i at «stillingene» må endre seg, men samtidig ser jeg at det ikke fungerer slik i praksis. Det handler om evne til å omstille seg endringer, det er som kjent en vanskelig øvelse for mange. Noen hunder liker å lære nye triks selv om de er gammel, andre orker simpelthen ikke – sånn er det bare. Samtidig har mange organisasjoner klart å trene sine ansatte til å drive kontinuerlige endringer.

Ledergrupper
Ledergrupper har vært og er i endring.

Ta pulsen på kundene

Et eksempel på en rolle som har vært, og er i stor omstilling, er CMO (Chief Marketing Officer). Denne rollener etter min mening sentral innen forretningsutvikling og digitalisering av selskapet. CMO skal på mange måter ta pulsen på kundene, for kundene er i dag i stadig endring – og det handler om å fange opp disse signalene. Dette gjelder like mye B2B som B2C. Kunder har store forventninger når de skal gå til innkjøp av et produkt eller tjeneste, og hvis de ikke er fornøyd med det du tilbyr eller kundereisen din, så bør du ha evne til å fange dette opp og snu raskt om. En CMO bør ha GOD kontroll over disse prosessene og de bør være sterkt involvert i teknologiske systemer som kan effektivisere prosesser og bringe verdi til selskapet.

CFO – løft blikket

Et annet eksempel er økonomidirektøren (CFO). Hvis økonomidirektøren hovedsakelig sitter med nesen nedi diverse poster i regnskapet, driver med finansrapportering og annen tallknusing – ja da er det på tid å legge dette bort og fokusere på helt andre områder. Finn noen andre til tallknusingen. Et grunnlag for en moderne CFO er for eksempel å sikre at forretningsbeslutninger er basert på solide finansielle kriteria. Utover dette må de være drivende god på ledelse, ha gode kommunikasjonsegenskaper og de bør ha kommersiell teft. En CFO skal ha blikket høyt hevet, og sammen med CEO skal de fokusere på strategi og veien fremover.

Nye roller etableres

Gjennom de siste årene er det mange som har sittet som CMO, CFO, COO og CIO som ikke har klart å heve sin egen kompetanse. De har ikke klart å løfte sine fagområder i tråd med samfunnets endringer. Dette er selvfølgelig en kompleks operasjon, og det kan være mange grunner til at man ikke ønsker å snu om på arbeidsoppgavene. Her kunne jeg skrevet utbrodert mange avsnitt om lederutvikling og organisasjonsutvikling, men det hører hjemme i et eget innlegg.

Så hva skjer når en stilling ikke fungerer og nye behov presser seg frem? I noen selskap starter man en omorganisering for å rydde opp (som noen ganger er helt nødvendig). I andre tilfeller lar man alt være, men ansetter en ny stilling som skal komme inn og rydde opp eller ta tak i spesifikke utfordringer. Det er ofte dette som skjer når CDO-rollen etableres, som jeg har skrevet om før. Det er gjerne i denne fasen stillinger med fancy navn dukker opp.

Farger i tilværelsen

Selv synes jeg det er kult å sprite tilværelsen opp med freshe titler, og det kan være et tegn på at selskapet moderniserer seg. Rekrutteringsbransjen driver sikkert frem en del titler med catchy navn, og i praksis endres jo mange stillinger fordi en intern ressurs forhandler seg frem til en ny og spennende tittel. Det spiller i mitt hode ingen rolle hva slags roller man setter opp så lenge endringen har en funksjon. Jeg har tidligere skrevet artikkelen «Slik lykkes du som Chief Digital Officer»? Det er kanskje mange som tror de trenger en CDO, en Chief Growth officer eller Chief Innovation Officer, men som i praksis trenger noe helt annet.

Her fikk du noen av mine tanker om temaet, og svaret på spørsmålet jeg stilte innledningsvis er vel at det kommer helt an på. Men normalt sett er det lite taktisk å tro at fancy titler vil løse problemer og utfordringer. Hvis man starter endringsprosessen med å smelle opp noen fancy titler i ledergruppen – ja da kan det hende du skaper flere problemer enn du løser 😉

Her er eksempler på “nye” C-suite stillinger. Noen av disse er allerede godt innarbeidet:

Chief Evangelist Officer
Chief Technology Officer, Chief Talent Officer
Chief Growth Officer
Chief Risk Officer
Chief Learning officer
Chief Product Officer, Chief Privacy Officer, Chief People Officer
Chief Analytics Officer
Chief Innovation Officer
Chief Sustainability Officer
Chief Data Officer, Chief Digital Officer, Chief Design Officer, Chief Decision Officer
Chief DNA Officer
Chief Transformation Officer
Chief Information Security Officer
Chief Commercial Officer

Enda mer spesielle titeler:
Paranoid in chief
Spesielle titler innen tech.

Teknologi og digitalisering

Kommunikasjon i prosjekter

7. juni 2019

God kommunikasjon handler ikke bare om å få introverte prosjektdeltakere til å snakke, det handler minst like mye om å skape trygghet, stabilitet og fart i organisasjonen.

Dessuten henger endringsledelse og organisasjonsutvikling ofte tett sammen med prosjekter – og det er en fordel å få med seg hele organisasjonen. Kommunikasjon er et glimrende virkemiddel for nettopp det.

Mye nytt for mange

Når store virksomheter begynner digitaliseringsreisen kan det føles som en voldsom endring for mange. Fagansatte som forventes å være nøkkelpersoner i prosjektet eller programmet, har kanskje aldri jobbet med prosjekter før. Mange synes nok det er inspirerende å se at det kommer en tropp med konsulenter inn i virksomheten. For andre er dette en sjokkartet opplevelse i en ellers trygg arbeidshverdag. Hva skjer med stillingen min, hvorfor skal vi bruke så mye penger på dette, hvem bestemmer hva i disse prosjektene? Det er mange spørsmål, og de dukker gjerne opp rundt kaffemaskinen. Kommunikasjon er svært sentralt i disse situasjoner, og er ofte undervurdert.

Mennesker som kommuniserer.
Det er liten tvil om at kommunikasjon i prosjekter er viktig.

Handler om mennesker

Det finnes mange eksempler på at prosjekter ikke oppnår suksess som følge av ineffektiv kommunikasjon. Ifølge Project Management Institute gjelder dette en av fire prosjekter.

Prosjekter handler om mennesker vel så mye som verktøy og prosesser. De beste prosjektlederne utvikler gode relasjoner til menneskene, og får de til å fungere godt. I større programmer hvor det sitter mange mennesker spredt rundt blir kommunikasjonsfunksjonen desto vanskeligere og enda viktigere.

Hvorfor er det så viktig?

En prosjektgruppe er ofte satt sammen av mennesker med ulik bakgrunn og kompetanse. Som kjent er en prosjektgruppe satt sammen for å løse en midlertidig utfordring. Gruppen skal gjerne dekke kompetanseområder og representere tverrlaget av organisasjonen. Når mennesker fra for eksempel HR, økonomi, marked og andre funksjoner kommer sammen kan det skape en stor utfordring for prosjektleder. Da gjelder det å ha gode rammer og planer for kommunikasjonen.

Kakediagram - illustrasjonen er hentet fra Project Management Institute.
Illustrasjonen er hentet fra Project Management Institute.

Visjon

En prosjektleder kan ha mer enn nok med å styre arbeidsstrømmer og utfordringer som skjer på kryss og tvers. Det er ikke alltid prosjektlederen evner å være til stede for alle, eller at vedkommende klarer å se de underliggende problemene som kan skape risiko. I den forbindelse spiller også gode rammer og retningslinjer rundt kommunikasjonen inn. Når flere prosjektdeltakere vet hva som kreves er det lettere for dem å følge rutiner som er satt opp, og fange opp potensielle utfordringer.

Når det kommer til å kommunisere prosjektenes visjoner til nøkkelinteressenter, så er det en av hovedårsakene til at mange prosjekter feiler. For at hele teamet skal kunne jobbe målrettet mot samme felles mål så må de kunne visualisere sluttresultatet. Jeg tror de fleste ser for seg forskjellen på å jobbe i et prosjekt hvor visjonen kontinuerlig lyser frem, kontra et prosjekt uten en klar visjon.

Prosjekttretthet

Over perioder med prosjekter kan de ansatte kan bli slitne, for selv om du for eksempel jobber 40 prosent på et prosjekt så forsvinner ikke de «normale» arbeidsoppgavene (selv ikke om du har funnet en avlastning). God kommunikasjon er en faktor som kan bidra positivt mot prosjekt-tretthet. Med god oversikt føler folk bedre mestringsfølelse og ser at de kan bruke energi på de riktige oppgaver. Med mangelfull informasjon risikerer du at folk blir frustrerte, bruker ekstra energi på å lete etter innsikt og streber etter å holde oversikten. I verste fall føler prosjektdeltakerne seg maktesløse, de blir negativt innstilt og mindre effektive.

Hvordan sikre god kommunikasjon?

Det finnes mange gode tips på Difi. Det å jobbe frem en kommunikasjonsplan eller kommunikasjonsstrategi er sentralt, og den kan for eksempel si noe om hvilken type kommunikasjon vi ønsker:

  • Face to face møter
  • Videokonferanser – en til en og gruppevis
  • Telefonkonferanse (med bare lyd)
  • Telefon (god gammeldags)
  • Stand-up møter
  • Pod cast
  • Web cast
  • Email
  • Intranettsaker
  • Blogg
  • Webside
  • Nyhetsbrev om prosjektet
  • Presentasjoner
  • Hva kommuniseres, og når?
  • Hvilke flater skal vi samhandle via?
  • Hvilke interessenter og brukergrupper er viktige og hvilken informasjon trenger de?
  • Sørge for at interessentene får kommunikasjon, ikke bare informasjon.

Har du lyst å høre mer om dette? Ta kontakt for en uformell prat – ring meg på: +47 4063 9370

Teknologi og digitalisering

Hva er en digital tvilling?

24. mai 2019

Se på digital tvilling som koblingen fra den fysiske verden til den digitale. Det kan gjelde alt fra en prosess, tjeneste eller et produkt.

Det kan være en eksakt kopi av noe fra den fysiske verden, som du lager en digital versjon av. Ved å lage digitale tvillinger får virksomheten innsikt i hvordan du kan forbedre operasjonelle prosesser, øke effektiviteten eller oppdage et problem. Du kan ved hjelp av digitale tvillinger unngå nedetid, utvikle nye muligheter og ikke minst planlegge bedre ved å bruke simuleringer på denne måte. Det du lærer kan simpelthen overføres til det originale systemet, det innebærer mye mindre risiko og gir bedre avkastning.

Illustrasjon - hånd og digitalt utstyr.
Som følge av IoT har digitale tvillinger fått et oppsving.

Oppsving

Digitale tvillinger er langt fra noe nytt begrep, tvert imot har det eksistert siden begynnelsen av 2000-tallet da Michael Grieves ved University of Michigan første gang brukte begrepet. Det har de siste år florert av ulike buzzwords, men «digital tvilling» er kanskje et begrep som har vært mest brukt innen industrien (som vindturbiner og jet-maskiner). Det virker som begrepet den siste tiden har fått et oppsving.

Internet of Things

Det er nemlig takket være IoT (Internet of Things) at digitale tvillinger har fått et ordentlig oppsving de siste årene, hvor for eksempel sensorer samler data fra den fysiske verden og sender de til maskiner for rekonstruksjon. Digitale tvillinger har blitt mer komplekse, fra å være enkeltstående modeller til å bli større sammenkoblede system. Når dette blandes med informasjon om prosesser og mennesker blir dette kraftigere verktøy.
“Digital tvilling” står på Gartners topp 10-liste over strategiske teknologi-trender for 2019.

Lavere kostnader

Se for deg et sykehus hvor du digitalt kloner administrasjonen, leger og sykepleiere. På den måten vil du få svært god innsikt i pasient-helse og arbeidsprosesser. Du kan bedre forutse og forebygge alvorlige hendelser, som åndedrettsstans og spare flere liv. Ved hjelp av disse teknikkene kan du korte ned på ventetid, forbedre prosesser, forbedre kundeopplevelsen – og ikke minst kutte kostnader.

Digitale tvillinger kan sannsynligvis brukes i de aller fleste bransjer. Ikke vær redd for å teste det ut!

Har du lyst å drøfte digital tvilling eller andre muligheter innen forretningsutvikling over en kaffekopp? Kontakt meg gjerne! Tlf. +47 4063 9370

Relevante lenker

Wikipedias definisjon av digital tvilling
Gartners topp 10-liste over strategiske teknologi-trender for 2019

Artikler Teknologi og digitalisering

Mannen i midten

11. februar 2019

Har du tenkt på at når du surfer på usikrede nett så kan det stå en «mann i midten» som både leser og lagrer trafikken din?

Tenker du over hvilke nettverk du kobler deg på i det offentlige rom? Etter å ha fartet rundt på flyplasser og hotell den siste tiden så har jeg begynt å irritere meg over at mange tilbyr usikrede wifi-nett til sine kunder. Jeg forventer faktisk at hotellkjeder og andre virksomheter føler såpass ansvar for kundene at de tilbyr et sikkert nett.

Selv har jeg en topp (jobb-)PC med alle nødvendige sikkerhetsprogrammer, men jeg bruker heller data på telefonen fremfor å logge på usikrede nett. Jeg har sjekket saken med cyber-ekspert (og gode venn), Jarle Abelhaug Eek, og her kommer litt lavterskel-info.

Cyber-ekspert

Jarle og Yvonne.
Sjefen av Symantec i Norge, Jarle Abelhaug Eek. Her på Hotell Continental i forbindelse med IDC-konferansen. Jarle har en svært ettertraktet kompetanse i disse tider!

Jarle Abelhaug Eek er leder for Symantec i Norge. Å kalle Jarle for en cyber-ekspert er strengt tatt en underdrivelse, noe du skjønner hvis du tar en titt på CVen hans. Han er rett og slett en råtass innen cyber-sikkerhet, og det skrikes etter denne type kompetanse for tiden. For når samfunnet digitaliserer over en lav sko, kobler alt til internett og forvandler alt til kode så øker kravet til sikkerhet. En annen sak er Ola Nordmann oppi det hele, som risikerer å bli frastjålet identiteten eller bli hacket hvis de er riktig uheldige. Tenker du på hvilken sikkerhet din PC er utstyrt med, hvilket nett og websider du surfer på?

Når du er på et offentlig sted – som en flyplass, hotell, kafé eller lignende og trenger wifi. Hva bør du være obs på?

Mannen i midten

– Generelt vil jeg si at åpne nettverk er en faktor man bør være forsiktig med. Den største faren er en såkalt «mann i midten situasjon», der noen posisjonerer seg usynlig mellom din laptop/device og det ekte wifi-nettet. Da kan all trafikk leses, lagres og endres hos mellommannen. Det typiske scenario er betalingskort-informasjon, men det er også andre ting man bør tenke på. Det kan for eksempel være personopplysninger som kan brukes til falsk id og andre generelle opplysninger. Dersom du er VIP eller har jobb i en bransje som er attraktiv for spionasje vil denne type informasjon være interessant å få tak i, sier Jarle.

Jarle Abelhaug snakker om cybersikkerhet.
Jarle Abelhaug Eek holdt innlegg på konferansen IDC tidligere denne uken. Fokus var sikkerhets-utfordringer knyttet til næringslivet, og det skal vi skrive mer om senere.

Malware

– Åpne nettverk kan også misbrukes til å spre malware. Dette kan lagres på din disk via for eksempel sikkerhetshull eller ved åpen fildeling som dropbox. Det å legge malware inn på din maskin kan gjøres for generell spredning eller for senere å få tilgang til din maskin når du er innenfor bedriftens nettverk.

– Denne type trusler er forventet å øke fremover da teknologi for å muliggjøre “man in the middle” har blitt mer tilgjengelig og billigere, sier Jarle.

Bruk VPN

– Det viktigste tiltaket mot denne type angrep er å bruke VPN. Det finnes billige tjenester som krypterer trafikken fra din maskin til mottakernettsted. Det gjør “man in the middle” angrep vesentlig vanskeligere. Dersom du ikke har tilgang til å installere en VPN klient, bør du sørge for å kun surfe på nettsteder med “HTTPS”. Dette sees i starten av nettleseradressen. For eksempel: https://www.vg.no

Skjermbilde.
Her ser du Espressohouse har åpent nettverk. Jeg pleier å bruke mobilen hvis jeg ikke får tilgang til et åpent nettverk (Yvonne sin iPhone).

Riktig nettverk?

Generelle råd; ikke tillat autotilkoblinger og slå av all fildeling. Sørg for at du kobler deg til det nettverket du faktisk er ute etter. Om du er på Radisson Blu så sørg for at du faktisk bruker deres nettverk, og ikke et fake nettverk (med nesten samme navn) som er satt opp av en banditt som prøver å lure deg til å logge på feil nettverk. Så sjekk at navn på nettverk stemmer overens.

HTTPS og VPN

Ikke logg på apper som krever passord når du er på mobilen. Dette fordi du ikke har kontroll på om appen bruker HTTPS. Du risikerer å sende brukernavn og passord ukryptert som vil være lett å stjele, og en annen kan logge på apper som “deg”. Gå heller til webstedet, sørg for at det er HTTPS, og logg på der.

Et siste tips fra Jarle; det er tryggere å bruke data fra mobiltelefonen enn å surfe uten VPN i åpne hotspots. Men aller viktigst – få deg en VPN klient!

Kommer mer

Både offentlig og privat sektor har kommet godt i gang med digitalisering (et ord som begynner å bli temmelig utbrukt nå for tiden…), og mitt inntrykk er at mange begynner å bli nervøse når de tenker på sikkerheten. Alle ivrer etter å lage smarte, digitale løsninger, men sikkerheten går ikke hånd i hånd med utviklingen. Det kan fort straffe seg.

Siden jeg synes cybersikkerhet er et spennende fagområde har jeg planer om å skrive flere slike saker, så følg med! Dette er et tema som er relevant både for enkeltpersoner og mot bedrifter.

NB! Beklager at jeg ikke har fått HTTPS på bloggen, det jobbes med saken! Ha en fin uke 🙂

Teknologi og digitalisering

Om det som har vært og det som kommer…

18. desember 2018

2018 ebber ut, og vi står klare til å omfavne et nytt år. Det er på tide å se tilbake på hva du selv og ditt selskap har fått til det siste året – ikke minst studere planene som er lagt for 2019.

Teknologien raser videre, og mange selskap har brukt tiden smart – og er bra rigget. I 2017 var det ekstremt fokus på de ulike typer teknologier som hadde vokst frem, og de fleste hadde mye fokus på hvordan de kunne ta teknologien i bruk. I 2018 kom Gartner og andre store analyseselskaper med rapporter som viste at det ikke var teknologien som skapte utfordringer, men menneskene. Hvis du (som jeg) har jobbet med prosjekter, teknologi, prosesser og mennesker så kommer dette neppe som en stor overraskelse. Kommer tilbake til dette.

Glass og lys med tallene 2019.
En krukke som er åpen av muligheter! Litt klisjé, men jeg likte fargene på bildet ?

I likhet med mange andre kommer jeg altså med noen kalkulerte synsinger på tampen av året. Dessverre har jeg ikke en 10-punkts liste for deg, men heller noen refleksjoner som du kan mikse med dine egne.

Teknologi

Det er fortsatt ekstreme muligheter teknologi-messig. Mange selskap og bransjer (for eksempel helse og offshore) har kommet godt i gang med å koble internett til “ting” (IoT). Flere og flere hus transformeres til smarte hjem, og klærne våre kommer til å være fulle av teknologi fremover. Blockchain er en egen affære, som har fått mye oppmerksomhet. Samtidig innser mange at dette er en vanskelig type teknologi å jobbe med. Slik jeg har forstått det har flere tro på AR (augmented reality) enn VR (virtual reality). Det kan hende din virksomhet mer bruk for sistnevnte enn førstnevnte – kommer helt an på. Midt oppi all denne teknologien er det viktig å tenke på sikkerhet. Jeg slenger derfor med “cybersikkerhet” som et sentralt ord.

Kjedelig med chatbot

Det som har skjedd i 2018 er at vi rett og slett har blitt lei av chatboter. Annenhver webside har Intercom-integrerte chatbot-løsninger, mens andre har mer avanserte funksjoner. Vi ser at chatboter bare dekker en liten del av kundereisen, og det er ganske mye jobb med dem også. Men jeg tror de som har kommet langt i dette arbeidet uten tvil vil være hestehoder foran de som ikke har gjort noe.

Stemmestyring

AI og alt som ligger innen dette begrepet er selvsagt super-spennende, og vi har vel knapt sett starten av alt som kommer. Vi genererer dessuten store mengder med data, men mange famler fortsatt med å få orden på tallene. Når du kobler sammen de ulike teknologiene får vi enorme muligheter, tenk bare på hvor effektivt det blir når du kobler dataanalysen med AI (og unngår å drifte et kobbel av analytikere). Eller når vi kan koble stemmestyrte devicer til APIer som gjør at vi kan bestille den nye telefonen eller hva det måtte være via Alexa i stua.

Yvonne sitter ved et bord.
Det er helt greit å smile, for det er snart nytt år og nye muligheter! Foto: CF-Wesenberg/ Kolonihaven

Tøft å feile?

Fra USA hører vi stadig vekk om hvor bra det er å feile, og det utgis priser til de som har feilet mest (Tata group i India for eksempel). Det hele har tatt litt av, for de færreste selskap har egentlig råd til å feile. Nå virker det heldigvis som det hele tones ned (i USA), og man fokuserer på “læring og utvikling” fremfor begrepet “feile”. Noen selskap har klart å skape en fryktkultur som gjør at ingen tør å foreslå noe nytt, mens det i andre selskaper forventes at du skal feile noen prosjekter raskt, slik at du raskest mulig skyter gullfuglen (flest av disse i Silicon Valley). Hvis du ønsker å fokusere på innovasjon, hva med å sikte mot et sted mellom disse?

Mer innovasjon?

Når vi først er inne på innovasjon, hvordan får du dine ansatte til å tenke mer innovativt? De som jobber for å fremme innovasjon i selskap står ofte alene. Det verste av alt er at de ofte blir motarbeidet av ansatte som Gartner definerer som “innovasjons-slaktere”. I løpet av et år er et stort antatt ideer slaktet fra innsiden, men det skjer ikke bevisst. Ingen går rundt i korridorene og dreper ideer bevisst, samtidig er det nettopp det som skjer. Mange vet ikke at de dreper ideer, de ønsker bare å beskytte, de ønsker å sikre forutsigbarhet og ikke minst sikkerhet. Alle disse tilsynelatende gode egenskapene står i veien for nytenking. Ansatte som dreper ideer kan komme fra alle lag i organisasjonen. Dette er interessant, og det er et enkelt eksempel på at hvis du skal fremme innovasjon i ditt selskap, så må du jobbe taktisk med det.

Kultur

For å spinne litt videre til kultur, så vet vi alle at dette er en barriere for mange selskap. Hvis du skal endre forretningsmodeller, digitalisere og drive omfattende endring så trenger vi å ha med oss de ansatte – for vi er (inntil videre) helt avhengige av måten de jobber på. Kultur kan ikke nødvendigvis støtte strategien din ifølge Gartner. Hvis du har en risikoavers kultur, så vil en strategi som krever mye risiko ikke få støtte av kulturen. Hvis du har en kultur som kun verdsetter ansatte med dyp ekspertise så vil ikke dette hjelpe deg hvis strategien krever ansatte med bredere kompetanse som kontinuerlig lærer seg for eksempel ny teknologi. Hvis du er så heldig at du har en kultur som går i takt med strategien, så kan du akselerere strategien. De fleste er ikke så heldige…

Omstillinger

Gjennom 2018 har mange fått erfare at kultur virkelig spiser strategi til frokost. Vi vet at det er slik, men det virker som spesielt noen ledere tror de sitter på fasiten på hvordan de skal temme og forvandle kulturen alene. Jeg tror mange i 2019 er nødt til å gå tilbake til start og begynne på nytt. Jeg har ingen tro på at du kan tvinge folk til å opptre på den måten du vil. Det er mange fasetter her, men jeg tror at jo mer du strever for å få tredd dine tanker ned gjennom organisasjonen, jo mer motstridig risikerer du at ansatte blir. Vi mennesker er rustet til å klare utrolige omstillinger, men vi liker ikke å endre oss hvis vi ikke skjønner hvorfor vi skal gjøre det, eller hvis vi ikke er enig i endringen. Her kommer kommunikasjon inn for fullt, for det nytter heller ikke å pakke budskapet inn i corporate-mumbo-jumbo. Begynn å snakke om virkelige destinasjoner og et virkelig budskap som de ansatte kan kjenne seg igjen i og ikke minst forstå – da er sjansen større for at endringen skjer raskere.

Kommunikasjon

Kommunikasjon er SÅ undervurdert! Jeg har i dette innlegget nevnt innovasjon, endringer og teknologi, og kommunikasjon er sentralt på alle steder. Kommunikasjon bør også styrkes i prosjekter slik at man unngår mye frustrasjon og misforståelser.

Så sørg for at du har med deg organisasjonen din i 2019. Hvis du ønsker å være en god leder, prøv å løfte de andre frem og ha mindre fokus på deg selv. Tenk på hvilken kultur du ønsker å skape og gjør en innsats for å få det til. Ha en god strategi som du enkelt kan justere ved behov, og når du setter i gang med prosjekter så må målet være en form for gevinst. Krydre denne blandingen med solid kommunikasjon og det hele kan bli riktig bra. Hvis du ser du trenger hjelp så er det selvsagt lov å ta kontakt 😉

Teknologi og digitalisering

Hva er den ideelle digitale strategi?

31. oktober 2018

Tenk på den ideelle digitale strategi som følgende: du bytter ut motoren på flyet mens du er i lufta. Selskapet ditt risikerer å tape høyde mens du jobber, men det vil stige når motoren er på plass.

Dette er tankene til Sunil Gupta, professor på Harvard. Han har nylig gitt ut boken «Driving digital strategy». Du kan også høre han snakke på podcast med samme navn (HBR IdeaCast).

Å bytte motor på flyet mens det er i luften er en fin metafor for hvordan mange selskap i dag har suksess med digital strategi.

App eller webside

For en god del år siden tenkte mange på en digital strategi som en app eller en webside. Neste fase har vært å bruke teknologi med mål om å kutte kostnader for å bli mer effektiv. En bank ville for eksempel fjernet en del minibanker og lagt ned filialer som en følge av bedre teknologi. Men dette løser ikke utfordringene de fleste står ovenfor. Ifølge Gupta er det fint å være en effektiv bank, men du kan fort ende opp med å være en irrelevant bank. Fordi Amazon utkonkurrerer din business.

Eksperimenter

En annen type strategi mange sier de bruker er å teste ut en rekke saker ettersom ingen vet hva fremtiden bringer. Det er fint å kjøre eksperimenter, men det ender ofte opp med følgende: det skapes en følelse av at det skjer mye i selskapet, men i realiteten er det lite fremskritt – og det resulterer ikke i et strategi-skifte. Det ser dermed ut som denne strategien kan være vanskelig å forfølge, ifølge Gupta.

Separate selskap

Den siste retningen som mange er godt i gang med er etableringen av separate selskaper. Fordi det er vanskelig å drive innovasjon i de store selskapene så ansettes en drøss av unge mennesker i et separat selskap. Det nyoppstartede selskapet får gjerne en stor pott med penger til å «leke med», og ledelsen lener seg tilbake og satser på at det skal skje magiske ting. Gupta sammenligner dette med et stort skip som forsøker å snu, men som bestemmer seg for å slippe ut en speedbåt. Det som ofte skjer er at speedbåten tar av mens skipet fortsatt står i ro.

En smart tanke bak?

Jeg drøftet dette med en kompis, for tanken med de nyoppstartede selskapene er kanskje at de skal ta over, mens det opprinnelige selskapet fases ut. For å dra metaforen litt videre: er tanken virkelig at speedbåten skal vokse seg større, til et cruiseskip? Mens den store tankeren på sikt skal kjøres på en strand i Bangladesh for å hugges opp (eller kanskje et mer miljøvennlig alternativ)? Er dette en smart løsning? Ikke ifølge Gupta.

Parallelle løp

Inderen mener den beste strategien for de store selskap som kan klassifiseres som «legacy companies» er å skifte motoren mens de er i lufta. Fordelen med et nyoppstartet firma er at de starter med blanke ark. De store konservative selskapene kan aldri fungere som et start up, men de har andre verdier som et start up ikke har – som bør utnyttes. Disse store selskapene kan styrke kjernen av hva de har og samtidig bygge for fremtiden. Det er selvfølgelig her metaforen med flyet kommer inn, og selv om det er skummelt å skifte motor mens flyet er i luften så er det kanskje veien å gå. Men når selskapet er i gang med endringer og tallene går nedover så kan det være fristende å droppe endringene og gå tilbake til den gamle måten å gjøre business på. Men så lenge det nye konseptet er gjennomtestet (for eksempel i ett land eller en lokasjon først) og man vet dette er veien å gå – så bør man stå i støtt i endringsprosessen. Her kommer også de ansatte inn… De fleste har nok de senere år fått kjenne på endringsledelse – uansett hvor du måtte sitte i organisasjonen.

Høvel – blad

Før handlet det om å være billigere eller bedre, men i dag holder ikke det – du må ha noe mer å tilføre. Dette er noe de fleste har innsett. Amazon er et yndet eksempel, også for Gupta. Amazon startet med å være bedre og billigere, men har endt opp med å være overalt! Jeff Bezos har brydd seg lite om hva han lærte i strategi-timene, for der får du beskjed om å være fokusert. Jeff er nok mer opptatt av å ta de mulighetene som byr seg. Amazon tjener for eksempel ikke penger på Kindle, men på e-bøkene. Kindle er dermed «høvelen» og boken er «bladet» (høvelen er billig men bladet dyrt – ref. Gillette).

Sideordnet verdi

Amazon gir lån til små og mellomstore bedrifter, og konkurrerer dermed med banker. De kan gi bedre betingelser på lån ettersom de ikke trenger å tjene penger på selve lånene. De tjener penger på transaksjoner de små selskapene gjør på Amazons plattformer (lånet er høvelen og transaksjonene bladet). De har dermed gjort bankenes kjernevirksomhet til en sideordnet verdi, og dette er det vanskelig for bankene å konkurrere mot. Amazon trenger ikke å være bedre enn bankene for de kan konkurrere på en helt annen måte.

Gode råd

Gupta mener noe av det viktigste er å begynne med forbrukerne. Når det er sagt henviser inderen til undersøkelser som New York Times gjennomførte for å sjekke om kundene var villige til å betale for å lese avisen. Selv om flertallet sa nei så valgte avisen å teste ut betalingsmur – med veldig gode resultater. Dette er et fint eksempel på at forbrukerens svar ikke alltid er til å stole på. Det er ganske forståelig at forbrukeren svarer nei til å betale for noe de hittil har fått gratis (de vil som regel alltid gjøre det i slike situasjoner). Det nytter ikke å kun basere seg på spørreundersøkelser før du tar en beslutning – sørg for å gå mer nøye til verks. Uansett hva du gjør, finn en langsiktig løsning på utfordringene kundene dine har, ikke sett et plaster på problemet og tenk at det er løst.

Ha en fortsatt fin uke!

Teknologi og digitalisering

Hva kjennetegner de beste digitale ledere?

12. august 2018

Hva kjennetegner de beste lederne i dagens digitale endringsprosesser? Ifølge Gartner er det ledere som kobler sammen andre og nettverksledere som har absolutt best resultater.

Det er mange komplekse problemstillinger knyttet til digitalisering, som skjer over en lav sko i dag.  Misforståelse av begreper er et eksempel forskere i Gartner snakker om i podcasten «Be a True Digital Leader».

Nettverk

Undersøkelser fra Gartner viser at ledere som kan håndtere selskapets nettverk er blant de beste når det kommer til å drive digitalisering.

Misforstår begreper

En problemstilling mange opplever i dag er hvordan diskusjonene mellom ledere på ulike områder/avdelinger utarter seg. Det legges ofte ulike betydninger i ulike begreper, og de snakker forbi hverandre. Ledere av forretningsområder og IT-ledere er et eksempel. En forretningsleder tenker for eksempel på digital business som e-commerce, e-business og cloud computing. En IT-leder har en helt annen definisjon av samme begrep. Dette resulterer i at det er mer tidkrevende å sette opp en strategi, og prosessen rundt kan bli frustrerende.

Derfor bør ledere av forretningsenhetene og IT-ledere definere begreper og termer før de starter diskusjoner om digitalisering.

Kultur og kompetanse

Et annet problem er at mange ledere fra forretningsenhetene ser på digitalisering som et «teknisk prosjekt», og fokuserer altfor mye på teknologien. Det de bør ha minst like mye fokus på er endringer i organisasjonen som følger av digitaliseringen. Kultur og kompetanse er to viktige stikkord i denne sammenheng. For å få til digitalisering kreves dermed dyktige ledere, og de fleste skjønner at nettopp dette er nøkkelen for å få til suksess.

Nettverksledere

I en organisasjon hvor det er et høyt nivå av innovasjon og teknologi er det spesielt viktig med ledere som kan jobbe på tvers av grenser. Det er viktig med ledere som vet når de kan gi og ta fra nettverket i organisasjonen. Ikke bare fra andre ledere, men også fra medarbeidere på kryss og tvers. Gartner kaller disse menneskene «enterprise leaders» og kaller egenskapen deres «intergroup network performance». Disse lederne er, i tillegg til å være sterke individuelle ledere, opptatte av å drive frem andres suksess. De er videre fokusert på å finne løsninger som tjener hele organisasjonen, og mindre opptatt av smalere mål eller personlige mål. De oppfordrer andre team til å jobbe på samme måte. Det er svært inspirerende å jobbe for denne type leder. Team som jobber for disse lederne er ifølge Gartner mer innovative, deres kunder er mer fornøyde og de skaper bedre inntjening for selskapet.

Kobler de ansatte sammen

Den andre type leder som fungerer veldig godt med tanke på å drive frem digitalisering er «the connector manager». Dette er en leder som hele tiden ser etter muligheter til å koble sine ansatte til andre i organisasjonen, hvor de kan få best utvikling og de beste tilbakemeldinger. De kobler sammen ansatte med hverandre, fra alle lag i organisasjonen. Denne type leder har mye bedre resultater enn ledere som har en «lærer-profil» eller «cheer-leader»-profil. En connector manager har ikke minst bedre suksess enn de lederne som alltid er «på», og som sørger for kontinuerlig coaching, feedback og veiledning. Det er altså lederne som kobler sammen andre (connector manager) som bør etterstrebes.

Strengt tatt er det ganske åpenbart at en leder som stadig forsøker å veilede og coache teamet sitt med kun sin egen kompetanse vil være ganske begrensende og snevert. Team-ansatte til en connector manager blir koblet mot alle lag i organisasjonen. Disse personene får naturligvis mye større tilfang av ny kompetanse.

På kryss og tvers

Å være orientert rundt nettverk er den egenskapen som kjennetegner begge type ledere som er beskrevet her. Disse lederne er ikke redde for å spørre om råd eller hjelp fra andre, og de samarbeider på tvers i organisasjonen og i et digitalt miljø.

Ledelse handler ikke om hva de personlig får til og gjør i sine team. Det handler om å gi og ta kompetanse på tvers av nettverket, som gagner selskapet som helhet.

Arbeidsmiljøet er endret

Å være nettverksorientert er viktig i et digitalt miljø fordi det jobbes med så mange initiativ på kryss og tvers av organisasjonen. Nettverksledere jobber med andre team, med andre ledere på tvers av selskapet – og de har god evne til å samarbeide. Arbeidsmiljøet har som kjent endret seg i løpet av de siste årene. Fra å være strukturert vertikalt så beveger alt seg i mange ulike retninger i dag. Informasjonen flyter i dag rundt i organisasjonen og opp – ikke bare ned slik det tradisjonelt har gjort. Når arbeidet går i alle retninger og er belaget på nettverk, så trenger vi å se den samme nettverks-orienteringen i lederne også.

Hvordan etablere slike ledere?

Det er ifølge forskerne i Gartner viktig å skifte mindset. Vi må overbevise våre eksisterende ledere, med både rasjonelle og emosjonelle incentiver, om at de må lede på en annen måte. Hvis de klarer å være en nettverksleder vil ikke bare teamet deres gjøre det bedre. De vil også prestere bedre selv. Men lederne må se at dette er til deres egen interesse.

Bli transparent

En annen anbefaling er at organisasjonen må gjøres mer transparent, for dette påvirker hvor ledere kan gi og ta. Hvordan skal ledere vite hva som er unike skills til andre team, ledere og nøkkelpersoner, som de selv og deres team kan få utbytte av? Hvordan kan de vite hvor de selv og deres team kan være en ressurs for andre, for å styrke hele organisasjonen? Vel, ved en mer transparent organisasjon vil dette være enklere. Gode interne kommunikasjons-flater er i min egen mening svært sentralt her. Sist men ikke minst må mål og belønninger samsvare med ønsket adferd.

Artikler Teknologi og digitalisering

Beslutningsvegring – en utfordring

7. juni 2018

Det meste beveger seg lynraskt for tiden, men beslutningsprosessene henger etter. For de fleste organisasjoner er beslutninger en stor utfordring.

Jeg har tidligere skrevet en artikkel om hvordan kompliserte beslutningsprosesser påvirker spesielt salg. Det er nemlig vanskelig å selge innen bedriftsmarkedet (B2B) når opptil 14 personer i gjennomsnitt skal være involvert i beslutningen. I denne artikkelen skal jeg skrive litt om problemstillinger knyttet til innsiden av organisasjonen.

Mann stikker hodet i "bakken"

Det blir en utfordring når beslutningstakerne er redde for å beslutte noe som kan være kontroversielt eller nytenkende, og det kjøres runde etter runde i organisasjonen – og TIDEN går.

Fire ulike typer

McKinseys podcast «Decision making in your organization: Cutting through the clutter» (her finner du artikkelen med samme navn) inspirerte meg til å skrive dette blogginnlegget. I tillegg har jeg lest et par artikler med samme tema, også fra McKinsey. De lister opp fire ulike typer beslutninger:

1. Store beslutninger som vil ha enorme konsekvenser – oppkjøp av selskap, sammensmelting av selskap eller flytting av selskapets hovedkontor. Store globale virksomheter er ofte veldig gode på disse prosessene. Da kommer de tyngste og flinkeste lederne på banen, og det gjøres en stor jobb for å ta den beste beslutningen.

2. Beslutninger som går på kryss og tvers av organisasjonen. Her er ofte mange ulike deler av organisasjonen involvert, og det er gjerne mange mindre beslutninger som leder til en stor beslutning.

3. Beslutninger som tas innenfor en viss rolle eller posisjon, som ikke er så stor at den må løftes til en komite eller gruppe. En beslutning i denne størrelsesorden innebærer at en enkelt person, som har nok kunnskap, kan ta beslutningen. Vedkommende kan konferere med andre i forkant, men denne type beslutninger krever ikke en stor prosess.

4. Ad hoc beslutninger. Disse er ufrekvente, gjerne mindre «farlige» beslutninger.

Bobler til toppen

Ifølge KcKinsey er det mange som sliter med beslutninger. Det kan være alt fra at selskapene ikke klarer å ta beslutninger i møter, det er kanskje litt for mange mennesker med, det stilles spørsmål og det kreves flere analyser, og det debatteres frem og tilbake. Dermed blir det ingen beslutning, og tiden går. En økende tendens er også at beslutningen bobler opp til toppen, der CEO til slutt tar avgjørelsen.

Lytt til debatten

Her er det verdt å nevne at toppledere som skal gjøre beslutninger trenger informasjon, og i mange tilfeller har de ikke det. Men i stedet for å fokusere på en PP-presentasjon bør de heller lytte til debatten som foregår blant de andre lederne – det er som regel mye viktigere. Det er i diskusjoner og engasjementet at selskapet kan komme frem til gode beslutninger.

Tiden GÅR

En risiko ved det hele er at selskap som ikke klarer å ta raske beslutninger blir hengende etter. Tempoet er høyt i dag, både i bransjer og samfunnet generelt. Det er derfor en utfordring når beslutningstakerne er redde for å beslutte noe som kan være kontroversielt eller nytenkende, og det kjøres runde etter runde i organisasjonen – hvor TIDEN går.

Vi flykter

McKinsey understreker at vi har mange av verktøyene som trengs når vi får en rekke komplekse problemstillinger kastet på oss, men at det som ofte skjer er at overlevelsesinstinktet slår inn. I panikk for å holde på kontrollen så flykter vi, fryser vi eller vi kjemper. Vi handler før vi tenker, vi analyserer problemet frem og tilbake eller vi ignorerer problemet og sender det gjerne til en arbeidsgruppe eller komite. Akkurat når vi trenger den visjonære, empatiske og kreative ledelsen, så faller vi tilbake til de gode gamle vanene.

Forpliktelse

Et annet problem er at hvis folk ikke er enige i en beslutning så vil de ofte ikke forplikte seg til den. Så hvis du har tatt en beslutning, og etter en måned ser at ingenting har skjedd så skjønner du at det er noe feil i beslutningsprosessen.

Organisasjons-kvern

Personlig kjenner jeg meg igjen i flere av problemstillingene jeg har skrevet om her. Det er mange som skal være med på å vurdere produktet eller tjenesten som skal kjøpes, og det kan ta lang tid å vente på at prosessen skal rulles gjennom en stor organisasjons-kvern. Selv en mindre organisasjon kan ha litt av en organisasjons-kvern, så jeg tror dette er en utfordring for både store og små selskaper. En tommelfinger-regel kan være (ifølge KcKinsey) at hvis det er mindre risiko og mulig å raskt endre beslutningen så bør man ta den. Da er det mulig å endre retning hvis det blir nødvendig. Der risikoen er stor, og det er vanskelig å endre, så bør man bruke lengre tid på å ta beslutningen.