For en tid tilbake var jeg på på en styrekonferanse i regi av iStyrelsen. Venture Governance var tema, med innlegg fra blant annet UiO og Innovasjon Norge.
Venture Governance virker å være et relativt nytt begrep i Norge, og det meste som kommer opp på søk er forskningsartikler. Du er sikkert kjent med begrepet Corporate Governance som ofte oversettes til virksomhetsstyring eller eierstyring.
Ulike behov for eierstyring
Kjernen av det som er viktig å forstå i denne sammenheng er at eierstyring av oppstartsselskaper (Venture Governance) er svært forskjellig fra hvordan store, børsnoterte selskap eierstyret (Corporate Governance).
Må tre til for å danse tango
På konferansen fikk vi høre Truls Erikson, professor fra UiO, snakke om “Venture Governance: En ny retning for styrets bidrag.”
Erikson viste til flere ulike forskningsartikler, og dro frem at følgende er viktig innen Venture Governance:
Det må tre til for å danse tango
Individuell bakgrunn er essensielt
Det er viktig å stille de riktige spørsmål om teknologi og strategi
For å sette sammen et styre som “sassy” så er det viktig å få nye direktører, omkalfatre styrets agenda og oppfordre til selvstyrt læring. Videre er interessant å se at Corporate Governance kan lære fra Venture Governance, men det er ikke mulig å gjøre det motsatte.
Agent-teorien
Erikson nevnte ikke minst at mye av styreforskningen har sin forankring i agent-teori. Her er det slik at eierrne er representert i styret, og det er styret som utnevner daglig leder. Styret er med andre ord prinsipalen og daglig leder er agenten. I symposiet på Venture Governance så foreslås det at for start-ups så må agent-teorien snus på hodet. Mer om dette kan du lese om i forskningen fra Sam Garg og Kathy Eidsenhardt: “Unpacking the CEO-Board Relationship in Entrepreneurial Firms”.
Når det gjelder Venture Governance og vekst så er det tre metoder for å jobbe mot dette:
- Organisk vekst
- Uorganisk vekst (oppkjøp)
- Hybrid (strategisk allianse)
Styrets rolle ved skalering av selskapet
Siri Røsberg fra Innovasjon Norge, som er spesialrådgiver på skalering og vekst, hadde også et innlegg. Hun nevnte blant annet at Norge trenger en ny industri-sammensetning. Hun sa at vi må skape nye arbeidsplasser – og at det skjer best i innovative bedrifter. Videre understreket hun at sosial kunnskap er en investering fra selskapets side som er veldig viktig, og spesielt etter pandemien.
Et annet poeng fra Røsberg var at finansieringsstrategi er ekstremt viktig for oppstartsselskaper. – Det er et langsiktig løp å hente penger, så man må tenke gjennom hvilken strategi man skal velge – og her er styret veldig viktig. Penger må ikke hentes når man virkelig trenger det, det må hentes før det, sa hun.
Det er nemlig slik at mange feiler fordi de ikke er klare for å skalere bedriften. Det tar tid å bygge et marked, relasjoner og slikt – og dette må man godt planlegge for.
Sammensetning av styret
Jan-Petter Westlie fra Badenoch + Clark er spesialisert på rekruttering innen oppstartsselskaper. Han sier en klassisk feil er at alle rekrutterer fra sin lille andedam. De bruker kun eget nettverk, gjerne noen deu kjenner og ofte har de samme likhetstrekk med dem selv. Det vil si at de rekrutterer mye med hjertet ikke så mye med hodet, noe som kan skape bias.
Han understreket at sammensetning av styret endrer seg etter hvilke mennesker du har med. Du får ikke mangfold ved å kun hente inn mennesker fra din egen andedam.
Anbefalt fremgangsmåte ifølge Westlie er å tenke på følgende:
Hvor skal selskapet?
Hvor er selskapet?
Hva slags strategi?
Kompetanse vi trenger?
Kompetanse vi har?
