Tenk på en ideell digital strategi som følgende: du bytter ut motoren på flyet mens du er i lufta. Selskapet ditt risikerer å tape høyde mens du jobber, men det vil stige når motoren er på plass.
Dette er tankene til Sunil Gupta, professor på Harvard. Han har nylig gitt ut boken «Driving digital strategy». Du kan også høre han snakke på podcast med samme navn (HBR IdeaCast).
App eller webside
For en god del år siden tenkte mange på en digital strategi som en app eller en webside. Neste fase har vært å bruke teknologi med mål om å kutte kostnader for å bli mer effektiv. En bank ville for eksempel fjernet en del minibanker og lagt ned filialer som en følge av bedre teknologi. Men dette løser ikke utfordringene de fleste står ovenfor. Ifølge Gupta er det fint å være en effektiv bank, men du kan fort ende opp med å være en irrelevant bank. Fordi Amazon utkonkurrerer din business.
Eksperimenter
En annen type strategi mange sier de bruker er å teste ut en rekke saker ettersom ingen vet hva fremtiden bringer. Det er fint å kjøre eksperimenter, men det ender ofte opp med følgende: det skapes en følelse av at det skjer mye i selskapet, men i realiteten er det lite fremskritt – og det resulterer ikke i et strategi-skifte. Det ser dermed ut som denne strategien kan være vanskelig å forfølge, ifølge Gupta.
Separate selskap
Den siste retningen som mange er godt i gang med er etableringen av separate selskaper. Fordi det er vanskelig å drive innovasjon i de store selskapene så ansettes en drøss av unge mennesker i et separat selskap. Det nyoppstartede selskapet får gjerne en stor pott med penger til å «leke med», og ledelsen lener seg tilbake og satser på at det skal skje magiske ting. Gupta sammenligner dette med et stort skip som forsøker å snu, men som bestemmer seg for å slippe ut en speedbåt. Det som ofte skjer er at speedbåten tar av mens skipet fortsatt står i ro.
En smart tanke bak?
Jeg drøftet dette med en kompis, for tanken med de nyoppstartede selskapene er kanskje at de skal ta over, mens det opprinnelige selskapet fases ut. For å dra metaforen litt videre: er tanken virkelig at speedbåten skal vokse seg større, til et cruiseskip? Mens den store tankeren på sikt skal kjøres på en strand i Bangladesh for å hugges opp (eller kanskje et mer miljøvennlig alternativ)? Er dette en smart løsning? Ikke ifølge Gupta.
Store og små selskap
Inderen mener den beste strategien for de store selskap som kan klassifiseres som «legacy companies» er å skifte motoren mens de er i lufta. Fordelen med et nyoppstartet firma er at de starter med blanke ark. De store konservative selskapene kan aldri fungere som et start up, men de har andre verdier som et start up ikke har – som bør utnyttes. Disse store selskapene kan styrke kjernen av hva de har og samtidig bygge for fremtiden.
Parallelle løp
Det er selvfølgelig her metaforen med flyet kommer inn, og selv om det er skummelt å skifte motor mens flyet er i luften så er det kanskje veien å gå. Men når selskapet er i gang med endringer og tallene går nedover så kan det være fristende å droppe endringene og gå tilbake til den gamle måten å gjøre business på. Men så lenge det nye konseptet er gjennomtestet (for eksempel i ett land eller en lokasjon først) og man vet dette er veien å gå – så bør man stå i støtt i endringsprosessen. Her kommer også de ansatte inn… De fleste har nok de senere år fått kjenne på endringsledelse – uansett hvor du måtte sitte i organisasjonen.
Høvel – blad
Før handlet det om å være billigere eller bedre, men i dag holder ikke det – du må ha noe mer å tilføre. Dette er noe de fleste har innsett. Amazon er et yndet eksempel, også for Gupta. Amazon startet med å være bedre og billigere, men har endt opp med å være overalt! Jeff Bezos har brydd seg lite om hva han lærte i strategi-timene, for der får du beskjed om å være fokusert. Jeff er nok mer opptatt av å ta de mulighetene som byr seg. Amazon tjener for eksempel ikke penger på Kindle, men på e-bøkene. Kindle er dermed «høvelen» og boken er «bladet» (høvelen er billig men bladet dyrt – ref. Gillette).
Sideordnet verdi
Amazon gir lån til små og mellomstore bedrifter, og konkurrerer dermed med banker. De kan gi bedre betingelser på lån ettersom de ikke trenger å tjene penger på selve lånene. De tjener penger på transaksjoner de små selskapene gjør på Amazons plattformer (lånet er høvelen og transaksjonene bladet). De har dermed gjort bankenes kjernevirksomhet til en sideordnet verdi, og dette er det vanskelig for bankene å konkurrere mot. Amazon trenger ikke å være bedre enn bankene for de kan konkurrere på en helt annen måte.
Gode råd
Gupta mener noe av det viktigste er å begynne med forbrukerne. Når det er sagt henviser inderen til undersøkelser som New York Times gjennomførte for å undersøke om kundene var villige til å betale for å lese avisen. Selv om flertallet sa nei så valgte avisen å teste ut betalingsmur – med veldig gode resultater. Dette er et fint eksempel på at forbrukerens svar ikke alltid er til å stole på. Det er ganske forståelig at forbrukeren svarer nei til å betale for noe de alltid har fått gratis. Det kan forventes at de regel alltid vil svare slik i slike situasjoner. Det nytter derfor ikke å kun basere seg på spørreundersøkelser før du tar en beslutning. Sørg for å gå mer nøye til verks. Uansett hva du gjør, finn en langsiktig løsning på utfordringene kundene dine har. Ikke sett et plaster på problemet og tenk at det er løst.
Ha en fortsatt fin uke!
