Det meste beveger seg lynraskt for tiden, men beslutningsprosessene henger etter. For de fleste organisasjoner er beslutningsvegring en stor utfordring.
Jeg har tidligere skrevet en artikkel om hvordan kompliserte beslutningsprosesser påvirker spesielt salg. Det er nemlig vanskelig å selge innen bedriftsmarkedet (B2B) når opptil 14 personer i gjennomsnitt skal være involvert i beslutningen. I denne artikkelen skal jeg skrive litt om problemstillinger knyttet til innsiden av organisasjonen.
Fire ulike typer
McKinseys podcast «Decision making in your organization: Cutting through the clutter» (her finner du artikkelen med samme navn) inspirerte meg til å skrive dette blogginnlegget. I tillegg har jeg lest et par artikler med samme tema, også fra McKinsey. De lister opp fire ulike typer beslutninger:
1. Store beslutninger som vil ha enorme konsekvenser – oppkjøp av selskap, sammensmelting av selskap eller flytting av selskapets hovedkontor. Store globale virksomheter er ofte veldig gode på disse prosessene. Da kommer de tyngste og flinkeste lederne på banen, og det gjøres en stor jobb for å ta den beste beslutningen.
2. Beslutninger som går på kryss og tvers av organisasjonen. Her er ofte mange ulike deler av organisasjonen involvert, og det er gjerne mange mindre beslutninger som leder til en stor beslutning.
3. Beslutninger som tas innenfor en viss rolle eller posisjon, som ikke er så stor at den må løftes til en komite eller gruppe. En beslutning i denne størrelsesorden innebærer at en enkelt person, som har nok kunnskap, kan ta beslutningen. Vedkommende kan konferere med andre i forkant, men denne type beslutninger krever ikke en stor prosess.
4. Ad hoc beslutninger. Disse er ufrekvente, gjerne mindre «farlige» beslutninger.
Bobler til toppen
Ifølge KcKinsey er det mange som sliter med beslutninger. Det kan være alt fra at selskapene ikke klarer å ta beslutninger i møter, det er kanskje litt for mange mennesker med, det stilles spørsmål og det kreves flere analyser, og det debatteres frem og tilbake. Dermed blir det ingen beslutning, og tiden går. En økende tendens er også at beslutningen bobler opp til toppen, der CEO til slutt tar avgjørelsen.
Lytt til debatten
Her er det verdt å nevne at toppledere som skal gjøre beslutninger trenger informasjon, og i mange tilfeller har de ikke det. Men i stedet for å fokusere på en PP-presentasjon bør de heller lytte til debatten som foregår blant de andre lederne – det er som regel mye viktigere. Det er i diskusjoner og engasjementet at selskapet kan komme frem til gode beslutninger.
Tiden GÅR
En risiko ved det hele er at selskap som ikke klarer å ta raske beslutninger blir hengende etter. Tempoet er høyt i dag, både i bransjer og samfunnet generelt. Det er derfor en utfordring når beslutningstakerne er redde for å beslutte noe som kan være kontroversielt eller nytenkende, og det kjøres runde etter runde i organisasjonen – hvor TIDEN går.
Vi flykter
McKinsey understreker at vi har mange av verktøyene som trengs når vi får en rekke komplekse problemstillinger kastet på oss, men at det som ofte skjer er at overlevelsesinstinktet slår inn. I panikk for å holde på kontrollen så flykter vi, fryser vi eller vi kjemper. Vi handler før vi tenker, vi analyserer problemet frem og tilbake eller vi ignorerer problemet og sender det gjerne til en arbeidsgruppe eller komite. Akkurat når vi trenger den visjonære, empatiske og kreative ledelsen, så faller vi tilbake til de gode gamle vanene.
Forpliktelse
Et annet problem er at hvis folk ikke er enige i en beslutning så vil de ofte ikke forplikte seg til den. Så hvis du har tatt en beslutning, og etter en måned ser at ingenting har skjedd så skjønner du at det er noe feil i beslutningsprosessen.
Organisasjons-kvern
Personlig kjenner jeg meg igjen i flere av problemstillingene jeg har skrevet om her. Det er mange som skal være med på å vurdere produktet eller tjenesten som skal kjøpes. Derfor kan det ta lang tid å vente på at prosessen skal rulles gjennom en stor organisasjons-kvern. Selv en mindre organisasjon kan ha litt av en organisasjons-kvern, ikke bare store selskaper. McKinsey har en tommelfinger-regel. Hvis det er mindre risiko og mulig å raskt endre beslutningen, så bør man ta den. Da er det mulig å endre retning hvis det blir nødvendig. Der risikoen er stor, og det er vanskelig å endre, så bør man bruke lengre tid på å ta beslutningen.
