Browsing Category

Teknologi og digitalisering

Teknologi og digitalisering

Hva er den ideelle digitale strategi?

31. oktober 2018

Tenk på den ideelle digitale strategi som følgende: du bytter ut motoren på flyet mens du er i lufta. Selskapet ditt risikerer å tape høyde mens du jobber, men det vil stige når motoren er på plass.

Dette er tankene til Sunil Gupta, professor på Harvard. Han har nylig gitt ut boken «Driving digital strategy». Du kan også høre han snakke på podcast med samme navn på HBR IdeaCast.

Passasjerfly i luften.

Å bytte motor på flyet mens det er i luften er en fin metafor for hvordan mange selskap i dag har suksess med digital strategi.

App eller webside

For en god del år siden tenkte mange på en digital strategi som en app eller en webside. Neste fase har vært å bruke teknologi med mål om å kutte kostnader for å bli mer effektiv. En bank ville for eksempel fjernet en del minibanker og lagt ned filialer som en følge av bedre teknologi. Men dette løser ikke utfordringene de fleste står ovenfor. Ifølge Gupta er det fint å være en effektiv bank, men du kan fort ende opp med å være en irrelevant bank. Fordi Amazon utkonkurrerer din business.

Eksperimenter

En annen type strategi mange sier de bruker er å teste ut en rekke saker ettersom ingen vet hva fremtiden bringer. Det er fint å kjøre eksperimenter, men det ender ofte opp med følgende: det skapes en følelse av at det skjer mye i selskapet, men i realiteten er det lite fremskritt – og det resulterer ikke i et strategi-skifte. Det ser dermed ut som denne strategien kan være vanskelig å forfølge, ifølge Gupta.

Separate selskap

Den siste retningen som mange er godt i gang med er etableringen av separate selskaper. Fordi det er vanskelig å drive innovasjon i de store selskapene så ansettes en drøss av unge mennesker i et separat selskap. Det nyoppstartede selskapet får gjerne en stor pott med penger til å «leke med», og ledelsen lener seg tilbake og satser på at det skal skje magiske ting. Gupta sammenligner dette med et stort skip som forsøker å snu, men som bestemmer seg for å slippe ut en speedbåt. Det som ofte skjer er at speedbåten tar av mens skipet fortsatt står i ro.

En smart tanke bak?

Jeg drøftet dette med en kompis, for tanken med de nyoppstartede selskapene er kanskje at de skal ta over, mens det opprinnelige selskapet fases ut. For å dra metaforen litt videre: er tanken virkelig at speedbåten skal vokse seg større, til et cruiseskip? Mens den store tankeren på sikt skal kjøres på en strand i Bangladesh for å hugges opp (eller kanskje et mer miljøvennlig alternativ)? Er dette en smart løsning? Ikke ifølge Gupta.

Parallelle løp

Inderen mener den beste strategien for de store selskap som kan klassifiseres som «legacy companies» er å skifte motoren mens de er i lufta. Fordelen med et nyoppstartet firma er at de starter med blanke ark. De store konservative selskapene kan aldri fungere som et start up, men de har andre verdier som et start up ikke har – som bør utnyttes. Disse store selskapene kan styrke kjernen av hva de har og samtidig bygge for fremtiden. Det er selvfølgelig her metaforen med flyet kommer inn, og selv om det er skummelt å skifte motor mens flyet er i luften så er det kanskje veien å gå. Men når selskapet er i gang med endringer og tallene går nedover så kan det være fristende å droppe endringene og gå tilbake til den gamle måten å gjøre business på. Men så lenge det nye konseptet er gjennomtestet (for eksempel i ett land eller en lokasjon først) og man vet dette er veien å gå – så bør man stå i støtt i endringsprosessen. Her kommer også de ansatte inn… De fleste har nok de senere år fått kjenne på endringsledelse – uansett hvor du måtte sitte i organisasjonen.

Høvel – blad

Før handlet det om å være billigere eller bedre, men i dag holder ikke det – du må ha noe mer å tilføre. Dette er noe de fleste har innsett. Amazon er et yndet eksempel, også for Gupta. Amazon startet med å være bedre og billigere, men har endt opp med å være overalt! Jeff Bezos har brydd seg lite om hva han lærte i strategi-timene, for der får du beskjed om å være fokusert. Jeff er nok mer opptatt av å ta de mulighetene som byr seg. Amazon tjener for eksempel ikke penger på Kindle, men på e-bøkene. Kindle er dermed «høvelen» og boken er «bladet» (høvelen er billig men bladet dyrt – ref. Gillette).

Sideordnet verdi

Amazon gir lån til små og mellomstore bedrifter, og konkurrerer dermed med banker. De kan gi bedre betingelser på lån ettersom de ikke trenger å tjene penger på selve lånene. De tjener penger på transaksjoner de små selskapene gjør på Amazons plattformer (lånet er høvelen og transaksjonene bladet). De har dermed gjort bankenes kjernevirksomhet til en sideordnet verdi, og dette er det vanskelig for bankene å konkurrere mot. Amazon trenger ikke å være bedre enn bankene for de kan konkurrere på en helt annen måte.

Gode råd

Gupta mener noe av det viktigste er å begynne med forbrukerne. Når det er sagt henviser inderen til undersøkelser som New York Times gjennomførte for å sjekke om kundene var villige til å betale for å lese avisen. Selv om flertallet sa nei så valgte avisen å teste ut betalingsmur – med veldig gode resultater. Dette er et fint eksempel på at forbrukerens svar ikke alltid er til å stole på. Det er ganske forståelig at forbrukeren svarer nei til å betale for noe de hittil har fått gratis (de vil som regel alltid gjøre det i slike situasjoner). Det nytter ikke å kun basere seg på spørreundersøkelser før du tar en beslutning – sørg for å gå mer nøye til verks. Uansett hva du gjør, finn en langsiktig løsning på utfordringene kundene dine har, ikke sett et plaster på problemet og tenk at det er løst.

Ha en fortsatt fin uke!

Teknologi og digitalisering

Hva kjennetegner de beste digitale ledere?

12. august 2018

Hva kjennetegner de beste lederne i dagens digitale endringsprosesser? Ifølge Gartner er det ledere som kobler sammen andre og nettverksledere som har absolutt best resultater.

Det er mange komplekse problemstillinger knyttet til digitalisering, som skjer over en lav sko i dag.  Misforståelse av begreper er et eksempel forskere i Gartner snakker om i podcasten «Be a True Digital Leader».

Nettverk

Undersøkelser fra Gartner viser at ledere som kan håndtere selskapets nettverk er blant de beste når det kommer til å drive digitalisering.

Misforstår begreper

En problemstilling mange opplever i dag er hvordan diskusjonene mellom ledere på ulike områder/avdelinger utarter seg. Det legges ofte ulike betydninger i ulike begreper, og de snakker forbi hverandre. Ledere av forretningsområder og IT-ledere er et eksempel. En forretningsleder tenker for eksempel på digital business som e-commerce, e-business og cloud computing, mens en IT-leder har en helt annen definisjon av begrepet. Dette resulterer i at det er mer tidkrevende å sette opp en strategi, og prosessen rundt kan bli frustrerende.

Derfor bør ledere av forretningsenhetene og IT-ledere definere begreper og termer før de starter diskusjoner om digitalisering.

Kultur og kompetanse

Et annet problem er at mange ledere fra forretningsenhetene ser på digitalisering som et «teknisk prosjekt», og fokuserer altfor mye på teknologien. Det de bør ha minst like mye fokus på er endringer i organisasjonen som følger av digitaliseringen. Kultur og kompetanse er to viktige stikkord i denne sammenheng. For å få til digitalisering kreves dermed dyktige ledere, og de fleste skjønner at nettopp dette er nøkkelen for å få til suksess.

Nettverksledere

I en organisasjon hvor det er et høyt nivå av innovasjon og teknologi er det spesielt viktig med ledere som kan jobbe på tvers av grenser, som vet når de kan gi og ta fra nettverket i organisasjonen – fra andre ledere og medarbeidere på kryss og tvers. Gartner kaller disse menneskene «enterprise leaders» og kaller egenskapen deres «intergroup network performance». Disse lederne er, i tillegg til å være sterke individuelle ledere, opptatte av å drive frem andres suksess. De er videre fokusert på å finne løsninger som tjener hele organisasjonen, og mindre opptatt av smalere mål eller personlige mål. De oppfordrer andre team til å jobbe på samme måte. Det er svært inspirerende å jobbe for denne type leder, og team som jobber for disse lederne er ifølge Gartner mer innovative, deres kunder er mer fornøyde og de skaper bedre inntjening for selskapet.

Kobler de ansatte sammen

Den andre type leder som fungerer veldig godt med tanke på å drive frem digitalisering er «the connector manager». Dette er en leder som hele tiden ser etter muligheter til å koble sine ansatte til andre i organisasjonen, hvor de kan få best utvikling og de beste tilbakemeldinger. De kobler sammen ansatte med hverandre, fra alle lag i organisasjonen. Denne type leder har mye bedre resultater enn ledere som har en «lærer-profil» eller «cheer-leader»-profil. En connector manager har ikke minst bedre suksess enn de lederne som alltid er «på», og som sørger for kontinuerlig coaching, feedback og veiledning. Det er altså lederne som kobler sammen andre (connector manager) som bør etterstrebes.

Strengt tatt er det ganske åpenbart at en leder som stadig forsøker å veilede og coache teamet sitt med kun sin egen kompetanse vil være ganske begrensende og snevert. Team-ansatte til en connector manager, som kobles mot alle lag i organisasjonen, får naturligvis mye større tilfang av ny kompetanse.

På kryss og tvers

Å være orientert rundt nettverk er den egenskapen som kjennetegner begge type ledere som er beskrevet her. Disse lederne er ikke redde for å spørre om råd eller hjelp fra andre, og de samarbeider på tvers i organisasjonen og i et digitalt miljø.

Ledelse handler ikke om hva de personlig får til og gjør i sine team, det handler om å gi og ta kompetanse på tvers av nettverket – som gagner selskapet som helhet.

Arbeidsmiljøet er endret

Å være nettverksorientert er viktig i et digitalt miljø fordi det jobbes med så mange initiativ på kryss og tvers av organisasjonen. Nettverksledere jobber med andre team, med andre ledere på tvers av selskapet – og de har god evne til å samarbeide. Arbeidsmiljøet har som kjent endret seg i løpet av de siste årene. Fra å være strukturert vertikalt så beveger alt seg i mange ulike retninger i dag. Informasjonen flyter i dag rundt i organisasjonen og opp – ikke bare ned slik det tradisjonelt har gjort. Når arbeidet går i alle retninger og er belaget på nettverk, så trenger vi å se den samme nettverks-orienteringen i lederne også.

Hvordan etablere slike ledere?

Det er ifølge forskerne i Gartner viktig å skifte mindset. Vi må overbevise våre eksisterende ledere, med både rasjonelle og emosjonelle incentiver, om at de må lede på en annen måte. Hvis de klarer å være en nettverksleder vil ikke bare teamet deres gjøre det bedre, de vil også prestere bedre selv. Men lederne må se at dette er til deres egen interesse.

Bli transparent

En annen anbefaling er at organisasjonen må gjøres mer transparent, for dette påvirker hvor ledere kan gi og ta. Hvordan skal ledere vite hva som er unike skills til andre team, ledere og nøkkelpersoner, som de selv og deres team kan få utbytte av? Hvordan kan de vite hvor de selv og deres team kan være en ressurs for andre, for å styrke hele organisasjonen? Vel, ved en mer transparent organisasjon vil dette være enklere. Gode interne kommunikasjons-flater er i min egen mening svært sentralt her. Sist men ikke minst må mål og belønninger samsvare med ønsket adferd.

Artikler Teknologi og digitalisering

Beslutningsvegring – en utfordring

7. juni 2018

Det meste beveger seg lynraskt for tiden, men beslutningsprosessene henger etter. For de fleste organisasjoner er beslutninger en stor utfordring.

Jeg har tidligere skrevet en artikkel om hvordan kompliserte beslutningsprosesser påvirker spesielt salg. Det er nemlig vanskelig å selge innen bedriftsmarkedet (B2B) når opptil 14 personer i gjennomsnitt skal være involvert i beslutningen. I denne artikkelen skal jeg skrive litt om problemstillinger knyttet til innsiden av organisasjonen.

Mann stikker hodet i "bakken"

Det blir en utfordring når beslutningstakerne er redde for å beslutte noe som kan være kontroversielt eller nytenkende, og det kjøres runde etter runde i organisasjonen – og TIDEN går.

Fire ulike typer

McKinseys podcast «Decision making in your organization: Cutting through the clutter» (her finner du artikkelen med samme navn) inspirerte meg til å skrive dette blogginnlegget. I tillegg har jeg lest et par artikler med samme tema, også fra McKinsey. De lister opp fire ulike typer beslutninger:

1. Store beslutninger som vil ha enorme konsekvenser – oppkjøp av selskap, sammensmelting av selskap eller flytting av selskapets hovedkontor. Store globale virksomheter er ofte veldig gode på disse prosessene. Da kommer de tyngste og flinkeste lederne på banen, og det gjøres en stor jobb for å ta den beste beslutningen.

2. Beslutninger som går på kryss og tvers av organisasjonen. Her er ofte mange ulike deler av organisasjonen involvert, og det er gjerne mange mindre beslutninger som leder til en stor beslutning.

3. Beslutninger som tas innenfor en viss rolle eller posisjon, som ikke er så stor at den må løftes til en komite eller gruppe. En beslutning i denne størrelsesorden innebærer at en enkelt person, som har nok kunnskap, kan ta beslutningen. Vedkommende kan konferere med andre i forkant, men denne type beslutninger krever ikke en stor prosess.

4. Ad hoc beslutninger. Disse er ufrekvente, gjerne mindre «farlige» beslutninger.

Bobler til toppen

Ifølge KcKinsey er det mange som sliter med beslutninger. Det kan være alt fra at selskapene ikke klarer å ta beslutninger i møter, det er kanskje litt for mange mennesker med, det stilles spørsmål og det kreves flere analyser, og det debatteres frem og tilbake. Dermed blir det ingen beslutning, og tiden går. En økende tendens er også at beslutningen bobler opp til toppen, der CEO til slutt tar avgjørelsen.

Lytt til debatten

Her er det verdt å nevne at toppledere som skal gjøre beslutninger trenger informasjon, og i mange tilfeller har de ikke det. Men i stedet for å fokusere på en PP-presentasjon bør de heller lytte til debatten som foregår blant de andre lederne – det er som regel mye viktigere. Det er i diskusjoner og engasjementet at selskapet kan komme frem til gode beslutninger.

Tiden GÅR

En risiko ved det hele er at selskap som ikke klarer å ta raske beslutninger blir hengende etter. Tempoet er høyt i dag, både i bransjer og samfunnet generelt. Det er derfor en utfordring når beslutningstakerne er redde for å beslutte noe som kan være kontroversielt eller nytenkende, og det kjøres runde etter runde i organisasjonen – hvor TIDEN går.

Vi flykter

McKinsey understreker at vi har mange av verktøyene som trengs når vi får en rekke komplekse problemstillinger kastet på oss, men at det som ofte skjer er at overlevelsesinstinktet slår inn. I panikk for å holde på kontrollen så flykter vi, fryser vi eller vi kjemper. Vi handler før vi tenker, vi analyserer problemet frem og tilbake eller vi ignorerer problemet og sender det gjerne til en arbeidsgruppe eller komite. Akkurat når vi trenger den visjonære, empatiske og kreative ledelsen, så faller vi tilbake til de gode gamle vanene.

Forpliktelse

Et annet problem er at hvis folk ikke er enige i en beslutning så vil de ofte ikke forplikte seg til den. Så hvis du har tatt en beslutning, og etter en måned ser at ingenting har skjedd så skjønner du at det er noe feil i beslutningsprosessen.

Organisasjons-kvern

Personlig kjenner jeg meg igjen i flere av problemstillingene jeg har skrevet om her. Det er mange som skal være med på å vurdere produktet eller tjenesten som skal kjøpes, og det kan ta lang tid å vente på at prosessen skal rulles gjennom en stor organisasjons-kvern. Selv en mindre organisasjon kan ha litt av en organisasjons-kvern, så jeg tror dette er en utfordring for både store og små selskaper. En tommelfinger-regel kan være (ifølge KcKinsey) at hvis det er mindre risiko og mulig å raskt endre beslutningen så bør man ta den. Da er det mulig å endre retning hvis det blir nødvendig. Der risikoen er stor, og det er vanskelig å endre, så bør man bruke lengre tid på å ta beslutningen.

Teknologi og digitalisering

Mennesker og prosess – største barrierer for digital transformasjon

1. mai 2018

IDC (International Data Corporation) har gjennomført en undersøkelse som viser at mennesker og prosesser er den største barrieren for å digitalisere.

Mange som jobber med endring og digitalisering har lenge følt dette på kroppen, og ser ikke på en slik konklusjon som revolusjonerende. Likevel er undersøkelsen verdt å ta en titt på, for den viser også hoved-driverne innen digital transformasjon (rettere sagt KPIer).

Hender som møtes.

Hva er de største barrierer innen digital transformasjon? Mennesker og prosess (ikke overraskende)!

For mye fokus på teknologi

Mange tenker kanskje på eksisterende forretningsmodeller, kultur eller organisasjonsstruktur som de største barrierer for digitalisering. Det er likevel mennesker og prosesser som er den største hindringen. Den mest graverende feilen mange gjør i sine organisasjoner er dermed å la teknologi få første og største fokus, på bekostning av mennesker og prosess, ifølge undersøkelsen.

Ta rapportene på alvor

IDC sier også noe om de mest brukte KPIer (key performance indikator) blant selskap som digitaliserer, og på topp av listen finner vi analyser som gir innsikt i markedsendringer og kundebehov. Dette krever evnen til å prosessere store mengder med data – både strukturerte og ustrukturerte. Det indikerer at teknologi har en viktig rolle, men det innebærer også at rapportene som kommer tas på alvor.

Neste betydningsfulle KPI er forbedring av arbeidsstyrkens produktivitet. Her er det  også naturlig å anta at avansert analyse spiller en viktig rolle når det kommer til å validere denne KPIen.

Nye digitale verktøy

Den tredje mest brukte KPI i denne sammenheng er veksten av av organisasjonens totale inntekter som er produsert av kunde-engasjementer – med nye, digitale digitale verktøy for kundene. Her er det sikkert mulig å si en hel del mer, både om hva som måles og utfordringer med disse parameterne. Hvis du vil lese mer foreslår jeg at du leser hele rapporten (jeg har bare lest oppsummerende artikler).

Ta de ansatte på alvor

Artiklene knyttet til denne undersøkelsen gir nemlig lite innblikk i detaljer rundt menneskene og prosessene som største barriere for digital transformasjon, og dette er nettopp hva som er mest interessant etter min mening. Det kommer nok mange slike undersøkelser fremover, som fokuserer mer på hva som konkret er utfordringene knyttet til prosesser, mennesker og digital transformasjon. Tenk bare på hvor stort spekter av utfordringer vi har knyttet til hvorfor de ansatte må tas på alvor. Hvis majoriteten av de ansatte setter vrangviljen inn, så kan prosjekter og effektivisering bli en svært utfordrende oppgave. Dette gjelder for så vidt ikke bare digitalisering, men det meste som gjelder større endringer i en organisasjon. Her finnes mye forskning som vil være like relevant i dag som det var for 30 år siden. Samtidig vet vi at folk er vant til at alt stadig vekk går raskere, og ansatte er mer villig til å være med på endringer nå enn tidligere.

Hva skal til for at de ansatte vil være med på å digitalisere selskapet? Det er fortsatt et svært sentralt spørsmål som det er interessant å dypdykke i.

Forskningsartikler fra IDC

http://blogs.infor.com/insights/2018/01/modeling-the-future-enterprise-people-purpose-and-profit.html

https://diginomica.com/2018/04/17/idc-secrets-success-top-kpis-digital-transformation/

Teknologi og digitalisering

Skalkeskjul for digitalisering

9. mars 2018

En CDO (Chief Digital Officer) brukes av noen som skalkeskjul for digitalisering og transformasjon. Rollen sliter med å få budsjetter, og de får strengt tatt ikke utrettet veldig mye. Dette er en superkort oppsummering fra en undersøkelse PWC kom med i fjor.

Yvonne sittende ved et bord

Undersøkelsen fra PWC fikk meg litt engasjert, så da måtte jeg skrive noen ord om hva jeg selv mener om saken – rollen til en CDO.

Styret må ta utfordringen

Jeg har skrevet litt om nye stillinger og fancy titler som popper opp, hvor jeg spesielt har nevnt CDO. Nå er det ikke lenge siden jeg selv trådte inn i samme rolle, men rapporten fra PWC stresser meg ikke. Hvis du har jobbet med digitalisering i store organisasjoner så kjenner du deg igjen i rapportens funn. Det gjør også jeg, og det er en utfordring styret virkelig må ta tak i. Maktkamp er et stikkord her. Jeg tror det fortsatt er mange ledere som sitter med mye makt i dag, som føler at digitalisering er en fremmedfaktor, og de vil helst ikke slippe «ekspertene» frem. Dette er såpass interessant at det krever et eget blogginnlegg!

Komplettere kompetansen

Som jeg skrev i min tidligere artikkel er det stor forskjell på hvordan selskap er skrudd sammen, og hvorvidt en CDO passer inn. Kanskje finnes det allerede en CMO, CTO,  CIO, CCO eller lignende. Da vil det sannsynligvis være lite hensiktsmessig å få inn en CDO, for de andre rollene skal i utgangspunktet kunne dekke digitalisering. Samtidig er dette kanskje ikke alltid tilfellet, fordi det kommer helt an på kompetansen og interessen personene i disse stillingene besitter. Det handler om å komplettere kompetansen.   

Bredde

For min egen del er jeg overhodet ikke bekymret for rollen jeg nå har trådt inn i, selv om jeg riktignok er i et mindre selskap. CEO i selskapet ser viktigheten av smarte digitale løsninger, ikke minst styret og eierne. Etter min mening utgjør det hele forskjellen. Som CDO her er det fullt mulig å bevege seg innen områdene markedsføring, kommunikasjon, salg og forretningsutvikling.

Undersøkelse fra PWC

Det er verdt å nevne at PWC i undersøkelsen samler alle som leder «digitalisering» under betegnelsen CDO. Det vil si at de inkluderer en del stillinger i dette begrepet, for eksempel forretningsutvikler, kommersiell direktør eller innovasjonsdirektør.

«Selskap har større mulighet til å lykkes med digitalisering hvis de ikke oppretter rollen som CDO» skrev Karoline Nystrøm på LinkedIn like etter at rapporten fra PWC kom. Argumentene hennes (i lys av rapporten) er blant annet at det er ledere av store avdelinger og med stort resultatansvar som tar beslutningene, ikke Chief Digital Officer.

Dra i samme retning

En som leder en forretningsenhet er selvsagt opptatt av sin egen lille silo, og hvordan de kan få mest mulig profitt innenfor denne siloen. Så ja, jeg ser argumentet, men det er nettopp her det må skje en endring. En organisasjon trenger noen som kan bevege seg på tvers av forretningsområdene, som kan være med på å bryte ned siloene. Jeg tror ikke store organisasjoner som ikke klarer å dra i samme retning er levedyktige på lang sikt. Her tror jeg en CDO, eller hva man ønsker å kalle det, har en nøkkelfunksjon.

Gamle strukturer og systemer

Utfordringer en CDO møter (ifølge undersøkelsen) er for eksempel ad hoc initiativer som er spredt utover organisasjonen, og de mangler ofte oversikten. De jobber ofte med en organisasjonskultur som motsetter seg endring, det er ofte et gap mellom reell kompetanse og behovet for kompetanse. Ikke minst fronter de gamle strukturer og systemer som blir en trussel mot selskapets ambisjoner.

Hvilke evner trenger en CDO?

Undersøkelsen til PWC viser at flere ansetter CDOer med teknisk bakgrunn. Det jeg ramset opp i avsnittet ovenfor løses normalt sett ikke av en tekniker, for her handler det om andre egenskaper. Selvsagt kan det fungere å ha tekniske personer i en slik stilling så lenge de har det kommersielle tankesettet med seg. Det er et must å ha en solid teknisk forståelse, men vel så viktig er det å ha evnen til å samle menneskene, forretningsenhetene og se de digitale mulighetene. En CDO må videre ikke bare sette opp strategien (i den grad man skal ha en strategi), men må sikre at resten av organisasjonen forstår budskapet og begynner å løpe i riktig retning.

Den evige diskusjonen om at navnet CDO kommer til å dø ut synes jeg også er litt tullete. Titler kommer og går, spiller liten rolle hva du kaller stillingen, så lenge det legges til rette for at det kan skje noe!

På tide å komme seg videre?

Kort oppsummert er min mening at hvis organisasjonen oppretter en CDO stilling som skalkeskjul for digitalisering, fordi styret etterlyser det, så bør sannsynligvis CEO byttes ut ganske umiddelbart. Det samme gjelder budsjetter, hvis du sitter i en stilling som ikke får budsjetter til å utføre forbedringer eller du ikke får noe slags handlerom, ja da er det på tide å finne seg noe annet å gjøre. Det er mange spennende muligheter der ute! Sørg for å finne en CEO som er villig til å «walk the talk».

Artikler Teknologi og digitalisering

Ledelse – en kritisk faktor for fremtiden

6. desember 2017

Det skjer voldsomme endringer i de fleste selskap for tiden, og dette påvirker også ledelse. Mange selskap tenker faktisk helt nytt når de skal ha neste CEO – det er spennende!

Selv har jeg skrevet to innlegg som langt på vei berører ledelse; «Digital transformasjon starter med styret», samt «Hvorfor vokser titler som CDO frem?». Jeg har lyst å dra temaet litt videre ettersom ledelse er ekstremt spennende, men samtidig risikosport å debattere – fordi meningene spriker i alle retninger!

Ny type toppledere

Vi lever i en tid hvor utviklingen raser fremover, og selskap i alle typer bransjer går gjennom et vell av endringer. Raske omstillinger er krevende både for kunder og ansatte – og kanskje endrer det også behovet for kompetanse blant toppledere? Ja, jeg tror det!

Animert forretningskvinne som multitasker.

Hvilke egenskaper har fremtidens leder etter din mening?

Dra folk i samme retning

En CEO må ha evne til å forstå ny teknologi, ikke minst være ivrig etter å lære nye, komplekse problemstillinger. For det er uten tvil viktig å forstå hvordan teknologi kan skape nye muligheter ikke bare i dag, men også fremover. En CEO må kunne ta smarte og raske beslutninger, ha evne til å snu prosesser og prosjekter som ikke fungerer som planlagt, forstå hvordan ansatte fungerer i endringsprosesser, lede omstillinger, ha evne til å inspirere og skape driv, ha evne til å forstå markedene selskapet opererer i eller skal inn i (for disse er sannsynligvis også under endring). Kundereisen og ansattreisen er rett og slett sentrale stikkord. Det å kunne dra folk i samme retning, ha kapasitet til å håndtere mange ulike personligheter og meninger er helt essensielt!

Raskere tempo

Ingenting av det jeg skriver her er revolusjonerende skills for en CEO. Likevel er kanskje sammensetningene litt annerledes, ikke minst tempoet. Det er selvsagt mange andre enn øverste leder som trenger disse egenskapene. Det skal også sies at veldig mange selskaper HAR slike ledere!

Er størrelsen viktig?

Et element som spiller inn i en slik diskusjon er størrelsen på selskapet. Jeg har tenkt en del på at det åpenbart er stor forskjell på hvilken CEO en virksomhet som Statoil trenger kontra et mindre selskap eller et start up. Men er det egentlig det?

Drar på mye gammelt

Er det ikke minst like viktig å være rask og smidig for et stort selskap som for et lite? Er det ikke de store, tunge, konservative selskapene (jeg ser på de som store tankskip som forsøker å snu) som har størst behov for å få opp farten og få fortgang i trege prosesser? De store selskapene drasser på mye «gammelt» som helst burde vært fornyet i går, i motsetning til en start-up som på mange måter kan begynne med blanke ark.

Hvem er pådriverne?

At en CEO evner å forstå hvordan mennesker fungerer under endring er helt vesentlig, ikke minst det å bygge kultur – for i noen selskap må den justeres kraftig. Selv om ansatte nå klarer å omstille seg raskere sammenlignet med noen år tilbake, så er det endringsprosessene som er vanskelige – ikke nødvendigvis teknologien. Hvis ikke den øverste leder evner å være pådriver her, så er det rimelig åpenbart at endringene vil ta tid.

Hva er dine tanker om fremtidens leder?


Relevante saker

Store endringer i beslutningsprosesser

Digital transformasjon starter med styret

Hvorfor vokser titler som CDO frem?

Hvordan er din ansattopplevelse?

Artikler Teknologi og digitalisering

Store endringer i beslutningsprosesser

23. september 2017

Et par podcaster har inspirert meg til å skrive litt om alt det spennende som skjer rundt kjøpsprosesser og beslutningstakere innen B2B. Her skjer det endringer!

Jeg digger å høre på gode faglige podcaster, og mine favoritter er Gartner og Forrester (anbefaler begge på det sterkeste). Nylig har jeg hørt et par sendinger som handler om endringer i antall og typer mennesker som deltar i innkjøps- og beslutningsprosesser.

Det har skjedd store endringer innen kjøpsprosesser og beslutningstakere innen B2B (Business to Business).

Antallet beslutningstakere innen B2B (Business to Business) har økt de siste årene. Ikke minst har det skjedd endringer innen kjøp av teknologi.

Leadership turnover

Jeg begynner med et begrep Gartner snakker om, nemlig «leadership turnover». Begrepet har ingenting å gjøre med hvor stor andel ledere som slutter, men om hvordan kjøpsprosessen innen B2B endres. De fleste vet at det er MANGE beslutningstakere i business to business, og tallet som ofte går igjen er et gjennomsnitt på 5,4 personer. Undersøkelser fra Forrester viser at det er MANGE flere beslutningstakere involvert, gjerne opp mot 14 personer (vi snakker naturligvis om litt større innkjøp her). I denne sammenheng kommer leadership turnover inn, fordi lederskapet rullerer i prosessen. Et svært forenklet eksempel; marked og kommunikasjon går i dialog med en leverandør, og når de er ferdige med sine avklaringer flyttes prosessen til IT som trenger å gjøre sine avklaringer – og slik fortsetter det.

New buyers of IT

Dette henger godt sammen med hva Gartner snakker om i podcasten «New buyers of IT». Tradisjonelt har leverandører forholdt seg til IT-mennesker når de har solgt systemer og teknologi, men dette bildet har endret seg veldig. Store innkjøp i dagens verden innebærer nemlig teknologi. En undersøkelse fra Gartner viser at over 50 prosent av ansatte utenfor IT-avdelingen forventer å være involvert i en innkjøpsprosess med teknologi de neste 12 månedene. Slike funn viser at det er stort spenn i hvem som er involvert.

Hva innebærer endringene?

Det er naturligvis viktig at selskap, og kanskje spesielt ledelsen, er observante på disse endringene. Det kan fort bli mange armer og bein når så mange er involvert, så sørg for at ditt selskap er godt rigget i innkjøpsprosesser.

Videre er det naturligvis viktig at leverandørene rigger seg riktig. At mange flere er involvert i prosessen betyr også aktører med mer variert utdanning. Noen kan ha mindre teknisk forståelse, men ikke alltid. Beslutningstakerne har ofte andre preferanser med hensyn til når de engasjerer seg. Kompleksiteten er med andre ord ganske stor.

Kundereisen

Å forstå kundereisen er dessuten alfa omega. Det å mappe opp reisen er et must, for alle parter. Videre er det kanskje ikke den tradisjonelle fremgangsmåten innen salg som er riktig. Her kommer moderne salg/ social selling inn, som jeg har skrevet litt om tidligere (Profilering = salg, Salg – fortsatt et uglesett begrep). Det som er inngangsporten for salg er gjerne informativt innhold eller thought leadership. På den måten vil kjøperne forstå hvordan teknologien eller tjenesten du selger vil fungere, og du kan komme med gode tips til hvordan systemene bør brukes. Det samme er viktig å tenke på i selve tilbudet. Den nye kjøperen har i større grad enn tidligere behov for å få opplæring i forbindelse med kjøpsprosessen. Hvordan kan selgerne sørge for å støtte organisasjonen, med så mange involverte, i kjøpsprosessen?

Hvordan tilpasse salg?

Salg og marketing må være samkjørte mer enn noensinne, og de vil smelte mer og mer sammen. Kjøpere befinner seg i et sosialt miljø og de kjøper i et sosialt miljø – uansett om det er online eller offline.

Kjøpsprosessene har som nevnt blitt mer komplekse, flere deltakere fra organisasjonen er involvert og det er mange mulige kombinasjoner i kjøpsreisen. Dermed må du se på segmentering av målgrupper på nytt. Gå tilbake til det elementære: segmentering, målretting og posisjonering. Vær mye mer målrettet på hvem som er ditt kundesegment, og hvem som er dine ideelle kjøpere. Du må forstå din value proposition – fra kundenes perspektiv. Da skjønner du også hvilke KPIer som kan påvirkes og hvor du kan skape størst verdi for kundene.

Når det gjelder innkjøp er det dessuten større saker på gang enn det som beskrives her. På sikt vil innkjøpsprosesser bli automatiserte, så en selger vil måtte forholde seg til algoritmer eller et system. Just saying…

Generelt Teknologi og digitalisering

Hamstrer du Apple med Mastercard?

20. august 2017

Det er fristende å hamstre Apple-produkter når det er gode tilbud. Jeg nøyde meg med en Apple Watch denne gang.

For litt over et år siden skrev jeg innlegg om «mitt nye tekniske gummibånd», Jawbone. Etter noen måneders bruk nektet den å lade mer, og det endte med at jeg, passe irritert, la båndet på hylla. Nå har jeg avansert til en Apple Watch Series 2 med sort gummilenke.

Yvonne sitter ved PC.

Dette bildet var tatt før jeg kjøpte smartklokke. Ikke godt å si hvorfor jeg smiler så bredt her 🙂

Bra tilbud

Du kjenner sikkert til at Power fra tid til annen kjører tilbud for DNB-kunder? Hvis du handler med DNB’s Mastercard innen en gitt periode, får du 20 prosent på hele sortimentet deres. Det er ganske genialt å handle Apple-produkter når disse tilbudene kommer, for du klarer ikke å få så bra rabatt (på Apple) noen andre steder.

Apple klokke

Tilgjengelige apper.

Apple Watch

Da dette tilbudet kom i juni slo jeg til og bestilte smartklokken – bursdagsgave til meg selv 😉 Jeg har hatt lyst på Apple-klokka helt siden den kom, men før jeg somlet meg til å kjøpe den var Series 2 på trappene. Så da måtte jeg vente litt til… og etter bestilling måtte jeg vente 6 uker til.

Normalt sett synes jeg kredittkort er en uting, men hvis du sparer 20 prosent på dyre objekter så er det absolutt verdt det. Sørg bare for å betale ned på kortet pronto!

Apple klokke

Hvis du skal trene kan du enkelt velge hvilken type trening du skal i gang med, og når du er ferdig kan du arkivere økten.

Mer bevisst

Jeg har testet klokken et par uker nå, og den innfrir for så vidt etter forventningene. Det som er nytt med denne versjonen (Series 2) er at den er vanntett (50 meter) og har GPS. Å investere i slikt utstyr er å investere i en bedre helse etter min mening. Du blir mye mer bevisst på din aktivitet.

Apple klokke

Du kan velge mellom en rekke visuelle klokker, og dette er foreløpig min favoritt.

Søvnmønster

Det er sykt enkelt å komme i gang, du skanner klokken med telefonen – og vips så er alt av innstillinger på telefonen synket med klokken. Den følger selvsagt skritt og bevegelse, og du kan plotte inn aktiviteter du gjør (svømming, styrketrening etc.). Ved å laste ned en app som følger søvnmønsteret ditt, så er du også dekket her.

Apple klokke

Leander liker Mikke best – som dessuten forteller deg tiden muntlig hvis du klikker på han.

Varsler

Mange mener det er irriterende at klokken gir deg varsel på alt som ellers skjer på telefonen (mail, nyheter, sms etc.). Selv synes jeg er null problem. Det er fullt mulig å endre innstillingene, slik at du får færre varsel på klokken – om det er ønskelig.

Apple klokke

Jeg synes det er gøy å se hvor langt ned hvilepulsen kan komme. I dag gikk den ikke lengre ned enn 50 (men det kan vel ha å gjøre med at jeg drakk en kaffe like før).

Skulle hatt simkort

Det jeg ellers la merke til første dag var at klokken ikke fungerer 100 prosent uten at telefonen er i nærheten. Jeg hastet nemlig til Sandvika storsenter med klokken på armen, men ingen telefon. Akkurat da kunne jeg ønske smartklokken hadde eget simkort, og at jeg kunne koblet et headset opp mot den.

Apple klokke

På samme måte som på telefonen har du snarvei til en rekke funksjoner. Den jeg har brukt mest så langt er ikonet nederst til venstre – klikk her og telefonen din plinger. Kanskje har du også en tendens til å glemme hvor telefonen er lagt? 😀

Learning by doing

For øvrig har jeg fortsatt mye å sette meg inn i, og siden jeg ser på bruksanvisninger til nød så er det fremover snakk om «learning by doing».

Jeg kommer snart med en oppdatering på hvordan det går med min periodiske faste. Kanskje er det noe du selv vurderer? Da får du testet viljestyrken din, det er helt sikkert.

Nå er det snart klart for en ny uke –  nyt den 🙂

Reise Teknologi og digitalisering

Digitalt møte i Budapest

27. juli 2017

Jeg hadde nylig to fine dager i Budapest i forbindelse med jobb. Styringsgruppen for KPMGs globale digitale plattform var samlet for å snakke om videre utvikling.

Del av Chain Bridge

En av inngangene til «Chain Bridge», en av mange flotte bruer i Budapest (beklager bildekvaliteten, jeg hadde kun iPhone tilgjengelig).

KPMG er representert i over 150 land, og har rundt 190.000 ansatte. Det er et imponerende nettverk, ikke sant? Den digitale styringsgruppen består av rundt 12 land i tillegg til KPMG Global, og det er stort sett store land som USA, Canada, Australia, UK og Kina som er representert her. Norge fikk for første gang delta på denne årlige samlingen som finner sted i juli, så det var stas!

Chain Bridge, Budapest

Jeg gikk over Chain Bridge for mange år siden, og det slo meg igjen hvor flott den er.

Liten tråd i stort nett(verk)
I tidligere jobber har jeg hatt øverste ansvar for relativt store CMS-løsninger (fra rundt 2004), og har vært innom veldig mye forskjellig – både systemer, oppgraderinger, konsulenter og prosjekter. Vanligvis har jeg vært privilegert nok til å sitte på toppen av verdikjeden og hatt kontroll på det meste. I motsetning til nå, hvor jeg sitter på utkanten av Europa, langt unna KPMG Global som holder til i Toronto. Å få innpass på den årlige samlingen hvor viktige strategiske beslutninger blir tatt var derfor viktig.

Utsikt fra bruen Chain Bridge.

Jeg var ikke i Budapest for sightseeing denne gang, men fikk tatt en tur frem og tilbake over bruen. Det var flott vær, og nydelig utsikt.

Faglig oppdatering

Den faglige oppsummeringen fra Budapest er at jeg fikk snakket med mange flinke folk i KPMG Global, representanter fra de andre landene og ikke minst en av våre viktigste kontakter i SapientNitro som er byrået KPMG bruker for pågående utvikling av plattformen. Hvis du leser litt om dette selskapet skjønner du raskt at de er superprofesjonelle. Ellers fikk vi veldig gode diskusjoner rundt blant annet kundereisen vår. Alle som deltok fikk mulighet til å komme med innspill, og alt i alt var det to svært fruktbare dager.

Four Season Hotel Budapest

Four Season Hotel Budapest burde vært avbildet på kveldstid med lyssetting som gir bygget verdigheten det fortjener. Samtidig er dette hva du ser på dagtid.

Byen Budapest
Utenom det faglige var det gøy å komme tilbake til Budapest, spesielt i det fantastisk flotte været. Jeg har vært i Budapest en lang-weekend for veldig mange år siden, og hvis du ikke har vært her før så anbefaler jeg det virkelig. Byen som er på begge sider av elva Donau var opprinnelig to separate byer (Buda og Pest). Det er en by med spennende historie, mange flotte bygninger og severdigheter, restauranter og shopping. Jeg fikk tid til å rusle frem og tilbake på Chain Bridge, en av veldig mange flotte bruer de har. Gruppen spiste middag på Baraka, en restaurant som anbefales om du vil ha et «ekstra ekstra» godt måltid. Servitøren fortalte meg at de ofte har besøk av nordmenn.
– Nordmenn er så flinke til å kle seg sammenlignet med en del andre nasjoner, sa hun. Jaja, servitører legger nok merke til litt av hvert 🙂

Sjømat på Baraka

En av rettene vi fikk på Baraka. Litt i overkant grønt, men det smakte fantastisk.

Budapest sentrum

En bit av shopping-området i Budapest.

Sko-rookie

Four Seasons blir man som regel aldri skuffet, det blir du heller ikke i Budapest. Hotellet ligger veldig sentralt, både med tanke på shopping og severdigheter. Da jeg ankom byen hadde jeg litt ekstra tid, men jeg gjorde et skikkelig sjakktrekk da jeg forlot leiligheten hjemme. Like før jeg fløy ut av døren bestemte jeg meg for å ta et par Lacoste-sko som jeg stort sett aldri har brukt. De har alltid vært litt trange og vonde, men jeg tenkte «jeg tar de på, det går helt fint!». For en rookie… Jeg hadde knapt kommet til Gardermoen før jeg hadde fått gnagsår, og innen jeg hadde kommet til hotellet hadde jeg et lite kjøttsår på den ene hælen. Etter å ha anskaffet meg et par svarte klassiske sko og ha plastret opp begge beina så var alt greit. Jeg rakk til og med å få en massasje på hotellet – det kostet rundt 65 Euro – og det var SÅ verdt hver krone. Massasje er noe man burde unne seg oftere.

Hæl med gnagsår

Lite delikat bilde, men et kraftig note to self: Ikke ta på sko du VET kan bli et problem!

Spaområde med basseng og senger

Spa-området var lite men veldig koselig. Jeg unnet meg en massasje, og den lever jeg lenge på 🙂

Stasjon med vann, frukt, nøtter og diverse annet som hører til spa og trening.

Stasjon med vann, frukt, nøtter og diverse annet som hører til spa og trening.

Treningsrom - område med manualer.

Treningsrommet – her finner du det meste du trenger. De fleste seriøst hotell har et ok treningsrom.

Rundt vindu med utsikt til Chain Bridge.

Fra de runde vinduene på treningsrommet så jeg rett ned på Chain Bridge.

Håper du selv har hatt en fin ferie, hvor enn i verden du har valgt å tilbringe den 🙂

Artikler Teknologi og digitalisering

Hvordan er din ansattopplevelse?

5. juli 2017

Digitale omveltninger har innført Customer Experience (CX), eller brukeropplevelsen som vi liker å kalle det, som nytt fagfelt. Dette har forplantet seg til «ansattopplevelsen». De ansatte forventer nemlig en god opplevelse av sin arbeidsgiver – så hvorfor ikke gi dem det?

Animerte forretningsfolk.

Hvorfor skal talentene velge nettopp din bedrift?

Arbeid og teknologi beveger seg for tiden raskere enn folk, og kulturer må endres. Så hvordan skal vi få dette til å fly? Hvordan skape best mulige forhold for de ansatte. Hva med å bli kvitt performance målinger som ikke fungerer? Hvordan skape et fantastisk førsteinntrykk for en nyansatt? Hva er en flott dag for en ansatt? Hvordan er prosessen når du blir forfremmet eller sier opp? Hvordan kan bedriften hjelpe en ansatt som kommer i en livskrise? Det det er ikke verre enn å spørre dem, og du vil få et vell av tilbakemeldinger og potensielle tiltak.

Hvor mange ganger har vi ikke hørt følgende: Du kan ha fantastisk teknologi og systemer, men det hjelper lite hvis dine ansatte ikke er med på utviklingen. Et sentralt stikkord som naturligvis henger sammen med dette er «ledelse». Nå er ikke ledelse tema for dette innlegget, men i disse tider hvor det er så store endringer så er gode ledere spesielt viktig. Jeg finner stadig artikler om at dårlige ledere er hovedgrunnen til at flinke ansatte slutter. Det tror jeg er veldig riktig.

Prognoser viser ikke bare at arbeidet endrer seg fremover, men også at konkurransen om de beste talentene kommer til å stramme seg til ytterligere i årene fremover. Det kommer til å bli vanskeligere å rekruttere nye og ikke minst beholde de beste. Hvorfor skal talentene velge nettopp din bedrift?

Det nytter ikke å skape en fin fasade hvis ikke baksiden holder mål. Det gjennomskues raskt – og kostnadene ved turnover er som kjent høy.

En god ansattopplevelse er etter min mening godt koblet mot selvbetjeningsløsninger. Folk liker å fikse ting selv, så lenge det er enkelt. Mange har gode digitale prosesser rundt onboarding og offboarding av ansatte – ikke minst for opplæring. Det er mye spennende teknologi som kan benyttes for å automatisere opplærings-prosesser som gjør at ansatte kan spe på med ny kompetanse på egen hånd. Opplæring bør tilrettelegges etter de ansatte, for kanskje er det bedre med snutter på 15 minutter fremfor en time eller en hel dag? Opplæring og informasjon bør naturligvis være tilgjengelig på mobile flater slik at de ansatte kan benytte seg av det mens de er på farta.

En del internasjonale selskap har kommet langt i arbeidet med å styrke ansattopplevelsen (Cisco for eksempel), men for de fleste bedrifter er det et STORT forbedringspotensial. Hvis du klarer å kartlegge alle kontaktpunkter med de ansatte, ansvarliggjøre noen og koble på målinger – da er du godt i gang. Målingene vil gjøre en bedrift i stand til å stadig dreie arbeidet mot det som er verdifullt for de ansatte. Enkelt og greit, ikke sant?

Alle skjønner at ansattreisen er et HR-område, men prinsippet er som nevnt et utspring fra kundeopplevelsen – og dette stammer fra markedsarbeid. Etter min mening er dette også grunnen til at fagområdene HR og marked/ kommunikasjon smelter mer og mer sammen. Markedsførerne kan bruke verktøyene som HR tradisjonelt sett ikke har kompetanse på. HR kan derimot håndtere menneskene. Med et godt samarbeid kan HR og marked dra arbeidet med en styrket ansattopplevelse fremover.

Du finner også saken på min LinkedIn-profil