Browsing Category

Teknologi og digitalisering

Teknologi og digitalisering

Kommunikasjon i prosjekter

7. juni 2019

God kommunikasjon handler ikke bare om å få introverte prosjektdeltakere til å snakke, det handler minst like mye om å skape trygghet, stabilitet og fart i organisasjonen.

Dessuten henger endringsledelse og organisasjonsutvikling ofte tett sammen med prosjekter – og det er en fordel å få med seg hele organisasjonen. Kommunikasjon er et glimrende virkemiddel for nettopp det.

Mye nytt for mange

Når store virksomheter begynner digitaliseringsreisen kan det føles som en voldsom endring for mange. Fagansatte som forventes å være nøkkelpersoner i prosjektet eller programmet, har kanskje aldri jobbet med prosjekter før. Mange synes nok det er inspirerende å se at det kommer en tropp med konsulenter inn i virksomheten. For andre er dette en sjokkartet opplevelse i en ellers trygg arbeidshverdag. Hva skjer med stillingen min, hvorfor skal vi bruke så mye penger på dette, hvem bestemmer hva i disse prosjektene? Det er mange spørsmål, og de dukker gjerne opp rundt kaffemaskinen. Kommunikasjon er svært sentralt i disse situasjoner, og er ofte undervurdert.

Mennesker som kommuniserer.
Det er liten tvil om at kommunikasjon i prosjekter er viktig.

Handler om mennesker

Det finnes mange eksempler på at prosjekter ikke oppnår suksess som følge av ineffektiv kommunikasjon. Ifølge Project Management Institute gjelder dette en av fire prosjekter.

Prosjekter handler om mennesker vel så mye som verktøy og prosesser. De beste prosjektlederne utvikler gode relasjoner til menneskene, og får de til å fungere godt. I større programmer hvor det sitter mange mennesker spredt rundt blir kommunikasjonsfunksjonen desto vanskeligere og enda viktigere.

Hvorfor er det så viktig?

En prosjektgruppe er ofte satt sammen av mennesker med ulik bakgrunn og kompetanse. Som kjent er en prosjektgruppe satt sammen for å løse en midlertidig utfordring. Gruppen skal gjerne dekke kompetanseområder og representere tverrlaget av organisasjonen. Når mennesker fra for eksempel HR, økonomi, marked og andre funksjoner kommer sammen kan det skape en stor utfordring for prosjektleder. Da gjelder det å ha gode rammer og planer for kommunikasjonen.

Kakediagram - illustrasjonen er hentet fra Project Management Institute.
Illustrasjonen er hentet fra Project Management Institute.

Visjon

En prosjektleder kan ha mer enn nok med å styre arbeidsstrømmer og utfordringer som skjer på kryss og tvers. Det er ikke alltid prosjektlederen evner å være til stede for alle, eller at vedkommende klarer å se de underliggende problemene som kan skape risiko. I den forbindelse spiller også gode rammer og retningslinjer rundt kommunikasjonen inn. Når flere prosjektdeltakere vet hva som kreves er det lettere for dem å følge rutiner som er satt opp, og fange opp potensielle utfordringer.

Når det kommer til å kommunisere prosjektenes visjoner til nøkkelinteressenter, så er det en av hovedårsakene til at mange prosjekter feiler. For at hele teamet skal kunne jobbe målrettet mot samme felles mål så må de kunne visualisere sluttresultatet. Jeg tror de fleste ser for seg forskjellen på å jobbe i et prosjekt hvor visjonen kontinuerlig lyser frem, kontra et prosjekt uten en klar visjon.

Prosjekttretthet

Over perioder med prosjekter kan de ansatte kan bli slitne, for selv om du for eksempel jobber 40 prosent på et prosjekt så forsvinner ikke de «normale» arbeidsoppgavene (selv ikke om du har funnet en avlastning). God kommunikasjon er en faktor som kan bidra positivt mot prosjekt-tretthet. Med god oversikt føler folk bedre mestringsfølelse og ser at de kan bruke energi på de riktige oppgaver. Med mangelfull informasjon risikerer du at folk blir frustrerte, bruker ekstra energi på å lete etter innsikt og streber etter å holde oversikten. I verste fall føler prosjektdeltakerne seg maktesløse, de blir negativt innstilt og mindre effektive.

Hvordan sikre god kommunikasjon?

Det finnes mange gode tips på Difi. Det å jobbe frem en kommunikasjonsplan eller kommunikasjonsstrategi er sentralt, og den kan for eksempel si noe om hvilken type kommunikasjon vi ønsker:

  • Face to face møter
  • Videokonferanser – en til en og gruppevis
  • Telefonkonferanse (med bare lyd)
  • Telefon (god gammeldags)
  • Stand-up møter
  • Pod cast
  • Web cast
  • Email
  • Intranettsaker
  • Blogg
  • Webside
  • Nyhetsbrev om prosjektet
  • Presentasjoner
  • Hva kommuniseres, og når?
  • Hvilke flater skal vi samhandle via?
  • Hvilke interessenter og brukergrupper er viktige og hvilken informasjon trenger de?
  • Sørge for at interessentene får kommunikasjon, ikke bare informasjon.

Har du lyst å høre mer om dette? Ta kontakt for en uformell prat – ring meg på: +47 4063 9370

Teknologi og digitalisering

Hva er en digital tvilling?

24. mai 2019

Se på digital tvilling som koblingen fra den fysiske verden til den digitale. Det kan gjelde alt fra en prosess, tjeneste eller et produkt.

Det kan være en eksakt kopi av noe fra den fysiske verden, som du lager en digital versjon av. Ved å lage digitale tvillinger får virksomheten innsikt i hvordan du kan forbedre operasjonelle prosesser, øke effektiviteten eller oppdage et problem. Du kan ved hjelp av digitale tvillinger unngå nedetid, utvikle nye muligheter og ikke minst planlegge bedre ved å bruke simuleringer på denne måte. Det du lærer kan simpelthen overføres til det originale systemet, det innebærer mye mindre risiko og gir bedre avkastning.

Illustrasjon - hånd og digitalt utstyr.
Som følge av IoT har digitale tvillinger fått et oppsving.

Oppsving

Digitale tvillinger er langt fra noe nytt begrep, tvert imot har det eksistert siden begynnelsen av 2000-tallet da Michael Grieves ved University of Michigan første gang brukte begrepet. Det har de siste år florert av ulike buzzwords, men «digital tvilling» er kanskje et begrep som har vært mest brukt innen industrien (som vindturbiner og jet-maskiner). Det virker som begrepet den siste tiden har fått et oppsving.

Internet of Things

Det er nemlig takket være IoT (Internet of Things) at digitale tvillinger har fått et ordentlig oppsving de siste årene, hvor for eksempel sensorer samler data fra den fysiske verden og sender de til maskiner for rekonstruksjon. Digitale tvillinger har blitt mer komplekse, fra å være enkeltstående modeller til å bli større sammenkoblede system. Når dette blandes med informasjon om prosesser og mennesker blir dette kraftigere verktøy.
«Digital tvilling» står på Gartners topp 10-liste over strategiske teknologi-trender for 2019.

Lavere kostnader

Se for deg et sykehus hvor du digitalt kloner administrasjonen, leger og sykepleiere. På den måten vil du få svært god innsikt i pasient-helse og arbeidsprosesser. Du kan bedre forutse og forebygge alvorlige hendelser, som åndedrettsstans og spare flere liv. Ved hjelp av disse teknikkene kan du korte ned på ventetid, forbedre prosesser, forbedre kundeopplevelsen – og ikke minst kutte kostnader.

Digitale tvillinger kan sannsynligvis brukes i de aller fleste bransjer. Ikke vær redd for å teste det ut!

Har du lyst å drøfte digital tvilling eller andre muligheter innen forretningsutvikling over en kaffekopp? Kontakt meg gjerne! Tlf. +47 4063 9370

Relevante lenker

Wikipedias definisjon av digital tvilling
Gartners topp 10-liste over strategiske teknologi-trender for 2019

Artikler Teknologi og digitalisering

Mannen i midten

11. februar 2019

Har du tenkt på at når du surfer på usikrede nett så kan det stå en «mann i midten» som både leser og lagrer trafikken din?

Tenker du over hvilke nettverk du kobler deg på i det offentlige rom? Etter å ha fartet rundt på flyplasser og hotell den siste tiden så har jeg begynt å irritere meg over at mange tilbyr usikrede wifi-nett til sine kunder. Jeg forventer faktisk at hotellkjeder og andre virksomheter føler såpass ansvar for kundene at de tilbyr et sikkert nett.

Selv har jeg en topp (jobb-)PC med alle nødvendige sikkerhetsprogrammer, men jeg bruker heller data på telefonen fremfor å logge på usikrede nett. Jeg har sjekket saken med cyber-ekspert (og gode venn), Jarle Abelhaug Eek, og her kommer litt lavterskel-info.

Cyber-ekspert

Jarle og Yvonne.
Sjefen av Symantec i Norge, Jarle Abelhaug Eek. Her på Hotell Continental i forbindelse med IDC-konferansen. Jarle har en svært ettertraktet kompetanse i disse tider!

Jarle Abelhaug Eek er leder for Symantec i Norge. Å kalle Jarle for en cyber-ekspert er strengt tatt en underdrivelse, noe du skjønner hvis du tar en titt på CVen hans. Han er rett og slett en råtass innen cyber-sikkerhet, og det skrikes etter denne type kompetanse for tiden. For når samfunnet digitaliserer over en lav sko, kobler alt til internett og forvandler alt til kode så øker kravet til sikkerhet. En annen sak er Ola Nordmann oppi det hele, som risikerer å bli frastjålet identiteten eller bli hacket hvis de er riktig uheldige. Tenker du på hvilken sikkerhet din PC er utstyrt med, hvilket nett og websider du surfer på?

Når du er på et offentlig sted – som en flyplass, hotell, kafé eller lignende og trenger wifi. Hva bør du være obs på?

Mannen i midten

– Generelt vil jeg si at åpne nettverk er en faktor man bør være forsiktig med. Den største faren er en såkalt «mann i midten situasjon», der noen posisjonerer seg usynlig mellom din laptop/device og det ekte wifi-nettet. Da kan all trafikk leses, lagres og endres hos mellommannen. Det typiske scenario er betalingskort-informasjon, men det er også andre ting man bør tenke på. Det kan for eksempel være personopplysninger som kan brukes til falsk id og andre generelle opplysninger. Dersom du er VIP eller har jobb i en bransje som er attraktiv for spionasje vil denne type informasjon være interessant å få tak i, sier Jarle.

Jarle Abelhaug snakker om cybersikkerhet.
Jarle Abelhaug Eek holdt innlegg på konferansen IDC tidligere denne uken. Fokus var sikkerhets-utfordringer knyttet til næringslivet, og det skal vi skrive mer om senere.

Malware

– Åpne nettverk kan også misbrukes til å spre malware. Dette kan lagres på din disk via for eksempel sikkerhetshull eller ved åpen fildeling som dropbox. Det å legge malware inn på din maskin kan gjøres for generell spredning eller for senere å få tilgang til din maskin når du er innenfor bedriftens nettverk.

– Denne type trusler er forventet å øke fremover da teknologi for å muliggjøre «man in the middle» har blitt mer tilgjengelig og billigere, sier Jarle.

Bruk VPN

– Det viktigste tiltaket mot denne type angrep er å bruke VPN. Det finnes billige tjenester som krypterer trafikken fra din maskin til mottakernettsted. Det gjør «man in the middle» angrep vesentlig vanskeligere. Dersom du ikke har tilgang til å installere en VPN klient, bør du sørge for å kun surfe på nettsteder med «HTTPS». Dette sees i starten av nettleseradressen. For eksempel: https://www.vg.no

Skjermbilde.
Her ser du Espressohouse har åpent nettverk. Jeg pleier å bruke mobilen hvis jeg ikke får tilgang til et åpent nettverk (Yvonne sin iPhone).

Riktig nettverk?

Generelle råd; ikke tillat autotilkoblinger og slå av all fildeling. Sørg for at du kobler deg til det nettverket du faktisk er ute etter. Om du er på Radisson Blu så sørg for at du faktisk bruker deres nettverk, og ikke et fake nettverk (med nesten samme navn) som er satt opp av en banditt som prøver å lure deg til å logge på feil nettverk. Så sjekk at navn på nettverk stemmer overens.

HTTPS og VPN

Ikke logg på apper som krever passord når du er på mobilen. Dette fordi du ikke har kontroll på om appen bruker HTTPS. Du risikerer å sende brukernavn og passord ukryptert som vil være lett å stjele, og en annen kan logge på apper som «deg». Gå heller til webstedet, sørg for at det er HTTPS, og logg på der.

Et siste tips fra Jarle; det er tryggere å bruke data fra mobiltelefonen enn å surfe uten VPN i åpne hotspots. Men aller viktigst – få deg en VPN klient!

Kommer mer

Både offentlig og privat sektor har kommet godt i gang med digitalisering (et ord som begynner å bli temmelig utbrukt nå for tiden…), og mitt inntrykk er at mange begynner å bli nervøse når de tenker på sikkerheten. Alle ivrer etter å lage smarte, digitale løsninger, men sikkerheten går ikke hånd i hånd med utviklingen. Det kan fort straffe seg.

Siden jeg synes cybersikkerhet er et spennende fagområde har jeg planer om å skrive flere slike saker, så følg med! Dette er et tema som er relevant både for enkeltpersoner og mot bedrifter.

NB! Beklager at jeg ikke har fått HTTPS på bloggen, det jobbes med saken! Ha en fin uke 🙂

Teknologi og digitalisering

Om det som har vært og det som kommer…

18. desember 2018

2018 ebber ut, og vi står klare til å omfavne et nytt år. Det er på tide å se tilbake på hva du selv og ditt selskap har fått til det siste året – ikke minst studere planene som er lagt for 2019.

Teknologien raser videre, og mange selskap har brukt tiden smart – og er bra rigget. I 2017 var det ekstremt fokus på de ulike typer teknologier som hadde vokst frem, og de fleste hadde mye fokus på hvordan de kunne ta teknologien i bruk. I 2018 kom Gartner og andre store analyseselskaper med rapporter som viste at det ikke var teknologien som skapte utfordringer, men menneskene. Hvis du (som jeg) har jobbet med prosjekter, teknologi, prosesser og mennesker så kommer dette neppe som en stor overraskelse. Kommer tilbake til dette.

Glass og lys med tallene 2019.
En krukke som er åpen av muligheter! Litt klisjé, men jeg likte fargene på bildet ?

I likhet med mange andre kommer jeg altså med noen kalkulerte synsinger på tampen av året. Dessverre har jeg ikke en 10-punkts liste for deg, men heller noen refleksjoner som du kan mikse med dine egne.

Teknologi

Det er fortsatt ekstreme muligheter teknologi-messig. Mange selskap og bransjer (for eksempel helse og offshore) har kommet godt i gang med å koble internett til “ting” (IoT). Flere og flere hus transformeres til smarte hjem, og klærne våre kommer til å være fulle av teknologi fremover. Blockchain er en egen affære, som har fått mye oppmerksomhet. Samtidig innser mange at dette er en vanskelig type teknologi å jobbe med. Slik jeg har forstått det har flere tro på AR (augmented reality) enn VR (virtual reality). Det kan hende din virksomhet mer bruk for sistnevnte enn førstnevnte – kommer helt an på. Midt oppi all denne teknologien er det viktig å tenke på sikkerhet. Jeg slenger derfor med “cybersikkerhet” som et sentralt ord.

Kjedelig med chatbot

Det som har skjedd i 2018 er at vi rett og slett har blitt lei av chatboter. Annenhver webside har Intercom-integrerte chatbot-løsninger, mens andre har mer avanserte funksjoner. Vi ser at chatboter bare dekker en liten del av kundereisen, og det er ganske mye jobb med dem også. Men jeg tror de som har kommet langt i dette arbeidet uten tvil vil være hestehoder foran de som ikke har gjort noe.

Stemmestyring

AI og alt som ligger innen dette begrepet er selvsagt super-spennende, og vi har vel knapt sett starten av alt som kommer. Vi genererer dessuten store mengder med data, men mange famler fortsatt med å få orden på tallene. Når du kobler sammen de ulike teknologiene får vi enorme muligheter, tenk bare på hvor effektivt det blir når du kobler dataanalysen med AI (og unngår å drifte et kobbel av analytikere). Eller når vi kan koble stemmestyrte devicer til APIer som gjør at vi kan bestille den nye telefonen eller hva det måtte være via Alexa i stua.

Yvonne sitter ved et bord.
Det er helt greit å smile, for det er snart nytt år og nye muligheter! Foto: CF-Wesenberg/ Kolonihaven

Tøft å feile?

Fra USA hører vi stadig vekk om hvor bra det er å feile, og det utgis priser til de som har feilet mest (Tata group i India for eksempel). Det hele har tatt litt av, for de færreste selskap har egentlig råd til å feile. Nå virker det heldigvis som det hele tones ned (i USA), og man fokuserer på “læring og utvikling” fremfor begrepet “feile”. Noen selskap har klart å skape en fryktkultur som gjør at ingen tør å foreslå noe nytt, mens det i andre selskaper forventes at du skal feile noen prosjekter raskt, slik at du raskest mulig skyter gullfuglen (flest av disse i Silicon Valley). Hvis du ønsker å fokusere på innovasjon, hva med å sikte mot et sted mellom disse?

Mer innovasjon?

Når vi først er inne på innovasjon, hvordan får du dine ansatte til å tenke mer innovativt? De som jobber for å fremme innovasjon i selskap står ofte alene. Det verste av alt er at de ofte blir motarbeidet av ansatte som Gartner definerer som “innovasjons-slaktere”. I løpet av et år er et stort antatt ideer slaktet fra innsiden, men det skjer ikke bevisst. Ingen går rundt i korridorene og dreper ideer bevisst, samtidig er det nettopp det som skjer. Mange vet ikke at de dreper ideer, de ønsker bare å beskytte, de ønsker å sikre forutsigbarhet og ikke minst sikkerhet. Alle disse tilsynelatende gode egenskapene står i veien for nytenking. Ansatte som dreper ideer kan komme fra alle lag i organisasjonen. Dette er interessant, og det er et enkelt eksempel på at hvis du skal fremme innovasjon i ditt selskap, så må du jobbe taktisk med det.

Kultur

For å spinne litt videre til kultur, så vet vi alle at dette er en barriere for mange selskap. Hvis du skal endre forretningsmodeller, digitalisere og drive omfattende endring så trenger vi å ha med oss de ansatte – for vi er (inntil videre) helt avhengige av måten de jobber på. Kultur kan ikke nødvendigvis støtte strategien din ifølge Gartner. Hvis du har en risikoavers kultur, så vil en strategi som krever mye risiko ikke få støtte av kulturen. Hvis du har en kultur som kun verdsetter ansatte med dyp ekspertise så vil ikke dette hjelpe deg hvis strategien krever ansatte med bredere kompetanse som kontinuerlig lærer seg for eksempel ny teknologi. Hvis du er så heldig at du har en kultur som går i takt med strategien, så kan du akselerere strategien. De fleste er ikke så heldige…

Omstillinger

Gjennom 2018 har mange fått erfare at kultur virkelig spiser strategi til frokost. Vi vet at det er slik, men det virker som spesielt noen ledere tror de sitter på fasiten på hvordan de skal temme og forvandle kulturen alene. Jeg tror mange i 2019 er nødt til å gå tilbake til start og begynne på nytt. Jeg har ingen tro på at du kan tvinge folk til å opptre på den måten du vil. Det er mange fasetter her, men jeg tror at jo mer du strever for å få tredd dine tanker ned gjennom organisasjonen, jo mer motstridig risikerer du at ansatte blir. Vi mennesker er rustet til å klare utrolige omstillinger, men vi liker ikke å endre oss hvis vi ikke skjønner hvorfor vi skal gjøre det, eller hvis vi ikke er enig i endringen. Her kommer kommunikasjon inn for fullt, for det nytter heller ikke å pakke budskapet inn i corporate-mumbo-jumbo. Begynn å snakke om virkelige destinasjoner og et virkelig budskap som de ansatte kan kjenne seg igjen i og ikke minst forstå – da er sjansen større for at endringen skjer raskere.

Kommunikasjon

Kommunikasjon er SÅ undervurdert! Jeg har i dette innlegget nevnt innovasjon, endringer og teknologi, og kommunikasjon er sentralt på alle steder. Kommunikasjon bør også styrkes i prosjekter slik at man unngår mye frustrasjon og misforståelser.

Så sørg for at du har med deg organisasjonen din i 2019. Hvis du ønsker å være en god leder, prøv å løfte de andre frem og ha mindre fokus på deg selv. Tenk på hvilken kultur du ønsker å skape og gjør en innsats for å få det til. Ha en god strategi som du enkelt kan justere ved behov, og når du setter i gang med prosjekter så må målet være en form for gevinst. Krydre denne blandingen med solid kommunikasjon og det hele kan bli riktig bra. Hvis du ser du trenger hjelp så er det selvsagt lov å ta kontakt 😉

Teknologi og digitalisering

Hva er den ideelle digitale strategi?

31. oktober 2018

Tenk på den ideelle digitale strategi som følgende: du bytter ut motoren på flyet mens du er i lufta. Selskapet ditt risikerer å tape høyde mens du jobber, men det vil stige når motoren er på plass.

Dette er tankene til Sunil Gupta, professor på Harvard. Han har nylig gitt ut boken «Driving digital strategy». Du kan også høre han snakke på podcast med samme navn (HBR IdeaCast).

Å bytte motor på flyet mens det er i luften er en fin metafor for hvordan mange selskap i dag har suksess med digital strategi.

App eller webside

For en god del år siden tenkte mange på en digital strategi som en app eller en webside. Neste fase har vært å bruke teknologi med mål om å kutte kostnader for å bli mer effektiv. En bank ville for eksempel fjernet en del minibanker og lagt ned filialer som en følge av bedre teknologi. Men dette løser ikke utfordringene de fleste står ovenfor. Ifølge Gupta er det fint å være en effektiv bank, men du kan fort ende opp med å være en irrelevant bank. Fordi Amazon utkonkurrerer din business.

Eksperimenter

En annen type strategi mange sier de bruker er å teste ut en rekke saker ettersom ingen vet hva fremtiden bringer. Det er fint å kjøre eksperimenter, men det ender ofte opp med følgende: det skapes en følelse av at det skjer mye i selskapet, men i realiteten er det lite fremskritt – og det resulterer ikke i et strategi-skifte. Det ser dermed ut som denne strategien kan være vanskelig å forfølge, ifølge Gupta.

Separate selskap

Den siste retningen som mange er godt i gang med er etableringen av separate selskaper. Fordi det er vanskelig å drive innovasjon i de store selskapene så ansettes en drøss av unge mennesker i et separat selskap. Det nyoppstartede selskapet får gjerne en stor pott med penger til å «leke med», og ledelsen lener seg tilbake og satser på at det skal skje magiske ting. Gupta sammenligner dette med et stort skip som forsøker å snu, men som bestemmer seg for å slippe ut en speedbåt. Det som ofte skjer er at speedbåten tar av mens skipet fortsatt står i ro.

En smart tanke bak?

Jeg drøftet dette med en kompis, for tanken med de nyoppstartede selskapene er kanskje at de skal ta over, mens det opprinnelige selskapet fases ut. For å dra metaforen litt videre: er tanken virkelig at speedbåten skal vokse seg større, til et cruiseskip? Mens den store tankeren på sikt skal kjøres på en strand i Bangladesh for å hugges opp (eller kanskje et mer miljøvennlig alternativ)? Er dette en smart løsning? Ikke ifølge Gupta.

Parallelle løp

Inderen mener den beste strategien for de store selskap som kan klassifiseres som «legacy companies» er å skifte motoren mens de er i lufta. Fordelen med et nyoppstartet firma er at de starter med blanke ark. De store konservative selskapene kan aldri fungere som et start up, men de har andre verdier som et start up ikke har – som bør utnyttes. Disse store selskapene kan styrke kjernen av hva de har og samtidig bygge for fremtiden. Det er selvfølgelig her metaforen med flyet kommer inn, og selv om det er skummelt å skifte motor mens flyet er i luften så er det kanskje veien å gå. Men når selskapet er i gang med endringer og tallene går nedover så kan det være fristende å droppe endringene og gå tilbake til den gamle måten å gjøre business på. Men så lenge det nye konseptet er gjennomtestet (for eksempel i ett land eller en lokasjon først) og man vet dette er veien å gå – så bør man stå i støtt i endringsprosessen. Her kommer også de ansatte inn… De fleste har nok de senere år fått kjenne på endringsledelse – uansett hvor du måtte sitte i organisasjonen.

Høvel – blad

Før handlet det om å være billigere eller bedre, men i dag holder ikke det – du må ha noe mer å tilføre. Dette er noe de fleste har innsett. Amazon er et yndet eksempel, også for Gupta. Amazon startet med å være bedre og billigere, men har endt opp med å være overalt! Jeff Bezos har brydd seg lite om hva han lærte i strategi-timene, for der får du beskjed om å være fokusert. Jeff er nok mer opptatt av å ta de mulighetene som byr seg. Amazon tjener for eksempel ikke penger på Kindle, men på e-bøkene. Kindle er dermed «høvelen» og boken er «bladet» (høvelen er billig men bladet dyrt – ref. Gillette).

Sideordnet verdi

Amazon gir lån til små og mellomstore bedrifter, og konkurrerer dermed med banker. De kan gi bedre betingelser på lån ettersom de ikke trenger å tjene penger på selve lånene. De tjener penger på transaksjoner de små selskapene gjør på Amazons plattformer (lånet er høvelen og transaksjonene bladet). De har dermed gjort bankenes kjernevirksomhet til en sideordnet verdi, og dette er det vanskelig for bankene å konkurrere mot. Amazon trenger ikke å være bedre enn bankene for de kan konkurrere på en helt annen måte.

Gode råd

Gupta mener noe av det viktigste er å begynne med forbrukerne. Når det er sagt henviser inderen til undersøkelser som New York Times gjennomførte for å sjekke om kundene var villige til å betale for å lese avisen. Selv om flertallet sa nei så valgte avisen å teste ut betalingsmur – med veldig gode resultater. Dette er et fint eksempel på at forbrukerens svar ikke alltid er til å stole på. Det er ganske forståelig at forbrukeren svarer nei til å betale for noe de hittil har fått gratis (de vil som regel alltid gjøre det i slike situasjoner). Det nytter ikke å kun basere seg på spørreundersøkelser før du tar en beslutning – sørg for å gå mer nøye til verks. Uansett hva du gjør, finn en langsiktig løsning på utfordringene kundene dine har, ikke sett et plaster på problemet og tenk at det er løst.

Ha en fortsatt fin uke!

Teknologi og digitalisering

Hva kjennetegner de beste digitale ledere?

12. august 2018

Hva kjennetegner de beste lederne i dagens digitale endringsprosesser? Ifølge Gartner er det ledere som kobler sammen andre og nettverksledere som har absolutt best resultater.

Det er mange komplekse problemstillinger knyttet til digitalisering, som skjer over en lav sko i dag.  Misforståelse av begreper er et eksempel forskere i Gartner snakker om i podcasten «Be a True Digital Leader».

Nettverk

Undersøkelser fra Gartner viser at ledere som kan håndtere selskapets nettverk er blant de beste når det kommer til å drive digitalisering.

Misforstår begreper

En problemstilling mange opplever i dag er hvordan diskusjonene mellom ledere på ulike områder/avdelinger utarter seg. Det legges ofte ulike betydninger i ulike begreper, og de snakker forbi hverandre. Ledere av forretningsområder og IT-ledere er et eksempel. En forretningsleder tenker for eksempel på digital business som e-commerce, e-business og cloud computing. En IT-leder har en helt annen definisjon av samme begrep. Dette resulterer i at det er mer tidkrevende å sette opp en strategi, og prosessen rundt kan bli frustrerende.

Derfor bør ledere av forretningsenhetene og IT-ledere definere begreper og termer før de starter diskusjoner om digitalisering.

Kultur og kompetanse

Et annet problem er at mange ledere fra forretningsenhetene ser på digitalisering som et «teknisk prosjekt», og fokuserer altfor mye på teknologien. Det de bør ha minst like mye fokus på er endringer i organisasjonen som følger av digitaliseringen. Kultur og kompetanse er to viktige stikkord i denne sammenheng. For å få til digitalisering kreves dermed dyktige ledere, og de fleste skjønner at nettopp dette er nøkkelen for å få til suksess.

Nettverksledere

I en organisasjon hvor det er et høyt nivå av innovasjon og teknologi er det spesielt viktig med ledere som kan jobbe på tvers av grenser. Det er viktig med ledere som vet når de kan gi og ta fra nettverket i organisasjonen. Ikke bare fra andre ledere, men også fra medarbeidere på kryss og tvers. Gartner kaller disse menneskene «enterprise leaders» og kaller egenskapen deres «intergroup network performance». Disse lederne er, i tillegg til å være sterke individuelle ledere, opptatte av å drive frem andres suksess. De er videre fokusert på å finne løsninger som tjener hele organisasjonen, og mindre opptatt av smalere mål eller personlige mål. De oppfordrer andre team til å jobbe på samme måte. Det er svært inspirerende å jobbe for denne type leder. Team som jobber for disse lederne er ifølge Gartner mer innovative, deres kunder er mer fornøyde og de skaper bedre inntjening for selskapet.

Kobler de ansatte sammen

Den andre type leder som fungerer veldig godt med tanke på å drive frem digitalisering er «the connector manager». Dette er en leder som hele tiden ser etter muligheter til å koble sine ansatte til andre i organisasjonen, hvor de kan få best utvikling og de beste tilbakemeldinger. De kobler sammen ansatte med hverandre, fra alle lag i organisasjonen. Denne type leder har mye bedre resultater enn ledere som har en «lærer-profil» eller «cheer-leader»-profil. En connector manager har ikke minst bedre suksess enn de lederne som alltid er «på», og som sørger for kontinuerlig coaching, feedback og veiledning. Det er altså lederne som kobler sammen andre (connector manager) som bør etterstrebes.

Strengt tatt er det ganske åpenbart at en leder som stadig forsøker å veilede og coache teamet sitt med kun sin egen kompetanse vil være ganske begrensende og snevert. Team-ansatte til en connector manager blir koblet mot alle lag i organisasjonen. Disse personene får naturligvis mye større tilfang av ny kompetanse.

På kryss og tvers

Å være orientert rundt nettverk er den egenskapen som kjennetegner begge type ledere som er beskrevet her. Disse lederne er ikke redde for å spørre om råd eller hjelp fra andre, og de samarbeider på tvers i organisasjonen og i et digitalt miljø.

Ledelse handler ikke om hva de personlig får til og gjør i sine team. Det handler om å gi og ta kompetanse på tvers av nettverket, som gagner selskapet som helhet.

Arbeidsmiljøet er endret

Å være nettverksorientert er viktig i et digitalt miljø fordi det jobbes med så mange initiativ på kryss og tvers av organisasjonen. Nettverksledere jobber med andre team, med andre ledere på tvers av selskapet – og de har god evne til å samarbeide. Arbeidsmiljøet har som kjent endret seg i løpet av de siste årene. Fra å være strukturert vertikalt så beveger alt seg i mange ulike retninger i dag. Informasjonen flyter i dag rundt i organisasjonen og opp – ikke bare ned slik det tradisjonelt har gjort. Når arbeidet går i alle retninger og er belaget på nettverk, så trenger vi å se den samme nettverks-orienteringen i lederne også.

Hvordan etablere slike ledere?

Det er ifølge forskerne i Gartner viktig å skifte mindset. Vi må overbevise våre eksisterende ledere, med både rasjonelle og emosjonelle incentiver, om at de må lede på en annen måte. Hvis de klarer å være en nettverksleder vil ikke bare teamet deres gjøre det bedre. De vil også prestere bedre selv. Men lederne må se at dette er til deres egen interesse.

Bli transparent

En annen anbefaling er at organisasjonen må gjøres mer transparent, for dette påvirker hvor ledere kan gi og ta. Hvordan skal ledere vite hva som er unike skills til andre team, ledere og nøkkelpersoner, som de selv og deres team kan få utbytte av? Hvordan kan de vite hvor de selv og deres team kan være en ressurs for andre, for å styrke hele organisasjonen? Vel, ved en mer transparent organisasjon vil dette være enklere. Gode interne kommunikasjons-flater er i min egen mening svært sentralt her. Sist men ikke minst må mål og belønninger samsvare med ønsket adferd.

Artikler Teknologi og digitalisering

Beslutningsvegring – en utfordring

7. juni 2018

Det meste beveger seg lynraskt for tiden, men beslutningsprosessene henger etter. For de fleste organisasjoner er beslutninger en stor utfordring.

Jeg har tidligere skrevet en artikkel om hvordan kompliserte beslutningsprosesser påvirker spesielt salg. Det er nemlig vanskelig å selge innen bedriftsmarkedet (B2B) når opptil 14 personer i gjennomsnitt skal være involvert i beslutningen. I denne artikkelen skal jeg skrive litt om problemstillinger knyttet til innsiden av organisasjonen.

Mann stikker hodet i "bakken"

Det blir en utfordring når beslutningstakerne er redde for å beslutte noe som kan være kontroversielt eller nytenkende, og det kjøres runde etter runde i organisasjonen – og TIDEN går.

Fire ulike typer

McKinseys podcast «Decision making in your organization: Cutting through the clutter» (her finner du artikkelen med samme navn) inspirerte meg til å skrive dette blogginnlegget. I tillegg har jeg lest et par artikler med samme tema, også fra McKinsey. De lister opp fire ulike typer beslutninger:

1. Store beslutninger som vil ha enorme konsekvenser – oppkjøp av selskap, sammensmelting av selskap eller flytting av selskapets hovedkontor. Store globale virksomheter er ofte veldig gode på disse prosessene. Da kommer de tyngste og flinkeste lederne på banen, og det gjøres en stor jobb for å ta den beste beslutningen.

2. Beslutninger som går på kryss og tvers av organisasjonen. Her er ofte mange ulike deler av organisasjonen involvert, og det er gjerne mange mindre beslutninger som leder til en stor beslutning.

3. Beslutninger som tas innenfor en viss rolle eller posisjon, som ikke er så stor at den må løftes til en komite eller gruppe. En beslutning i denne størrelsesorden innebærer at en enkelt person, som har nok kunnskap, kan ta beslutningen. Vedkommende kan konferere med andre i forkant, men denne type beslutninger krever ikke en stor prosess.

4. Ad hoc beslutninger. Disse er ufrekvente, gjerne mindre «farlige» beslutninger.

Bobler til toppen

Ifølge KcKinsey er det mange som sliter med beslutninger. Det kan være alt fra at selskapene ikke klarer å ta beslutninger i møter, det er kanskje litt for mange mennesker med, det stilles spørsmål og det kreves flere analyser, og det debatteres frem og tilbake. Dermed blir det ingen beslutning, og tiden går. En økende tendens er også at beslutningen bobler opp til toppen, der CEO til slutt tar avgjørelsen.

Lytt til debatten

Her er det verdt å nevne at toppledere som skal gjøre beslutninger trenger informasjon, og i mange tilfeller har de ikke det. Men i stedet for å fokusere på en PP-presentasjon bør de heller lytte til debatten som foregår blant de andre lederne – det er som regel mye viktigere. Det er i diskusjoner og engasjementet at selskapet kan komme frem til gode beslutninger.

Tiden GÅR

En risiko ved det hele er at selskap som ikke klarer å ta raske beslutninger blir hengende etter. Tempoet er høyt i dag, både i bransjer og samfunnet generelt. Det er derfor en utfordring når beslutningstakerne er redde for å beslutte noe som kan være kontroversielt eller nytenkende, og det kjøres runde etter runde i organisasjonen – hvor TIDEN går.

Vi flykter

McKinsey understreker at vi har mange av verktøyene som trengs når vi får en rekke komplekse problemstillinger kastet på oss, men at det som ofte skjer er at overlevelsesinstinktet slår inn. I panikk for å holde på kontrollen så flykter vi, fryser vi eller vi kjemper. Vi handler før vi tenker, vi analyserer problemet frem og tilbake eller vi ignorerer problemet og sender det gjerne til en arbeidsgruppe eller komite. Akkurat når vi trenger den visjonære, empatiske og kreative ledelsen, så faller vi tilbake til de gode gamle vanene.

Forpliktelse

Et annet problem er at hvis folk ikke er enige i en beslutning så vil de ofte ikke forplikte seg til den. Så hvis du har tatt en beslutning, og etter en måned ser at ingenting har skjedd så skjønner du at det er noe feil i beslutningsprosessen.

Organisasjons-kvern

Personlig kjenner jeg meg igjen i flere av problemstillingene jeg har skrevet om her. Det er mange som skal være med på å vurdere produktet eller tjenesten som skal kjøpes, og det kan ta lang tid å vente på at prosessen skal rulles gjennom en stor organisasjons-kvern. Selv en mindre organisasjon kan ha litt av en organisasjons-kvern, så jeg tror dette er en utfordring for både store og små selskaper. En tommelfinger-regel kan være (ifølge KcKinsey) at hvis det er mindre risiko og mulig å raskt endre beslutningen så bør man ta den. Da er det mulig å endre retning hvis det blir nødvendig. Der risikoen er stor, og det er vanskelig å endre, så bør man bruke lengre tid på å ta beslutningen.

Teknologi og digitalisering

Mennesker og prosess – største barrierer for digital transformasjon

1. mai 2018

IDC (International Data Corporation) har gjennomført en undersøkelse som viser at mennesker og prosesser er den største barrieren for å digitalisere.

Mange som jobber med endring og digitalisering har lenge følt dette på kroppen, og ser ikke på en slik konklusjon som revolusjonerende. Likevel er undersøkelsen verdt å ta en titt på, for den viser også hoved-driverne innen digital transformasjon (rettere sagt KPIer).

Hender som møtes.

Hva er de største barrierer innen digital transformasjon? Mennesker og prosess (ikke overraskende)!

For mye fokus på teknologi

Mange tenker kanskje på eksisterende forretningsmodeller, kultur eller organisasjonsstruktur som de største barrierer for digitalisering. Det er likevel mennesker og prosesser som er den største hindringen. Den mest graverende feilen mange gjør i sine organisasjoner er dermed å la teknologi få første og største fokus, på bekostning av mennesker og prosess, ifølge undersøkelsen.

Ta rapportene på alvor

IDC sier også noe om de mest brukte KPIer (key performance indikator) blant selskap som digitaliserer, og på topp av listen finner vi analyser som gir innsikt i markedsendringer og kundebehov. Dette krever evnen til å prosessere store mengder med data – både strukturerte og ustrukturerte. Det indikerer at teknologi har en viktig rolle, men det innebærer også at rapportene som kommer tas på alvor.

Neste betydningsfulle KPI er forbedring av arbeidsstyrkens produktivitet. Her er det  også naturlig å anta at avansert analyse spiller en viktig rolle når det kommer til å validere denne KPIen.

Nye digitale verktøy

Den tredje mest brukte KPI i denne sammenheng er veksten av av organisasjonens totale inntekter som er produsert av kunde-engasjementer – med nye, digitale digitale verktøy for kundene. Her er det sikkert mulig å si en hel del mer, både om hva som måles og utfordringer med disse parameterne. Hvis du vil lese mer foreslår jeg at du leser hele rapporten (jeg har bare lest oppsummerende artikler).

Ta de ansatte på alvor

Artiklene knyttet til denne undersøkelsen gir nemlig lite innblikk i detaljer rundt menneskene og prosessene som største barriere for digital transformasjon, og dette er nettopp hva som er mest interessant etter min mening. Det kommer nok mange slike undersøkelser fremover, som fokuserer mer på hva som konkret er utfordringene knyttet til prosesser, mennesker og digital transformasjon. Tenk bare på hvor stort spekter av utfordringer vi har knyttet til hvorfor de ansatte må tas på alvor. Hvis majoriteten av de ansatte setter vrangviljen inn, så kan prosjekter og effektivisering bli en svært utfordrende oppgave. Dette gjelder for så vidt ikke bare digitalisering, men det meste som gjelder større endringer i en organisasjon. Her finnes mye forskning som vil være like relevant i dag som det var for 30 år siden. Samtidig vet vi at folk er vant til at alt stadig vekk går raskere, og ansatte er mer villig til å være med på endringer nå enn tidligere.

Hva skal til for at de ansatte vil være med på å digitalisere selskapet? Det er fortsatt et svært sentralt spørsmål som det er interessant å dypdykke i.

Forskningsartikler fra IDC

http://blogs.infor.com/insights/2018/01/modeling-the-future-enterprise-people-purpose-and-profit.html

https://diginomica.com/2018/04/17/idc-secrets-success-top-kpis-digital-transformation/

Teknologi og digitalisering

Skalkeskjul for digitalisering

9. mars 2018

En CDO (Chief Digital Officer) brukes av noen som skalkeskjul for digitalisering og transformasjon. Rollen sliter med å få budsjetter, og de får strengt tatt ikke utrettet veldig mye. Dette er en superkort oppsummering fra en undersøkelse PWC kom med i fjor.

Yvonne sittende ved et bord

Undersøkelsen fra PWC fikk meg litt engasjert, så da måtte jeg skrive noen ord om hva jeg selv mener om saken – rollen til en CDO.

Styret må ta utfordringen

Jeg har skrevet litt om nye stillinger og fancy titler som popper opp, hvor jeg spesielt har nevnt CDO. Nå er det ikke lenge siden jeg selv trådte inn i samme rolle, men rapporten fra PWC stresser meg ikke. Hvis du har jobbet med digitalisering i store organisasjoner så kjenner du deg igjen i rapportens funn. Det gjør også jeg, og det er en utfordring styret virkelig må ta tak i. Maktkamp er et stikkord her. Jeg tror det fortsatt er mange ledere som sitter med mye makt i dag, som føler at digitalisering er en fremmedfaktor, og de vil helst ikke slippe «ekspertene» frem. Dette er såpass interessant at det krever et eget blogginnlegg!

Komplettere kompetansen

Som jeg skrev i min tidligere artikkel er det stor forskjell på hvordan selskap er skrudd sammen, og hvorvidt en CDO passer inn. Kanskje finnes det allerede en CMO, CTO,  CIO, CCO eller lignende. Da vil det sannsynligvis være lite hensiktsmessig å få inn en CDO, for de andre rollene skal i utgangspunktet kunne dekke digitalisering. Samtidig er dette kanskje ikke alltid tilfellet, fordi det kommer helt an på kompetansen og interessen personene i disse stillingene besitter. Det handler om å komplettere kompetansen.   

Bredde

For min egen del er jeg overhodet ikke bekymret for rollen jeg nå har trådt inn i, selv om jeg riktignok er i et mindre selskap. CEO i selskapet ser viktigheten av smarte digitale løsninger, ikke minst styret og eierne. Etter min mening utgjør det hele forskjellen. Som CDO her er det fullt mulig å bevege seg innen områdene markedsføring, kommunikasjon, salg og forretningsutvikling.

Undersøkelse fra PWC

Det er verdt å nevne at PWC i undersøkelsen samler alle som leder «digitalisering» under betegnelsen CDO. Det vil si at de inkluderer en del stillinger i dette begrepet, for eksempel forretningsutvikler, kommersiell direktør eller innovasjonsdirektør.

«Selskap har større mulighet til å lykkes med digitalisering hvis de ikke oppretter rollen som CDO» skrev Karoline Nystrøm på LinkedIn like etter at rapporten fra PWC kom. Argumentene hennes (i lys av rapporten) er blant annet at det er ledere av store avdelinger og med stort resultatansvar som tar beslutningene, ikke Chief Digital Officer.

Dra i samme retning

En som leder en forretningsenhet er selvsagt opptatt av sin egen lille silo, og hvordan de kan få mest mulig profitt innenfor denne siloen. Så ja, jeg ser argumentet, men det er nettopp her det må skje en endring. En organisasjon trenger noen som kan bevege seg på tvers av forretningsområdene, som kan være med på å bryte ned siloene. Jeg tror ikke store organisasjoner som ikke klarer å dra i samme retning er levedyktige på lang sikt. Her tror jeg en CDO, eller hva man ønsker å kalle det, har en nøkkelfunksjon.

Gamle strukturer og systemer

Utfordringer en CDO møter (ifølge undersøkelsen) er for eksempel ad hoc initiativer som er spredt utover organisasjonen, og de mangler ofte oversikten. De jobber ofte med en organisasjonskultur som motsetter seg endring, det er ofte et gap mellom reell kompetanse og behovet for kompetanse. Ikke minst fronter de gamle strukturer og systemer som blir en trussel mot selskapets ambisjoner.

Hvilke evner trenger en CDO?

Undersøkelsen til PWC viser at flere ansetter CDOer med teknisk bakgrunn. Det jeg ramset opp i avsnittet ovenfor løses normalt sett ikke av en tekniker, for her handler det om andre egenskaper. Selvsagt kan det fungere å ha tekniske personer i en slik stilling så lenge de har det kommersielle tankesettet med seg. Det er et must å ha en solid teknisk forståelse, men vel så viktig er det å ha evnen til å samle menneskene, forretningsenhetene og se de digitale mulighetene. En CDO må videre ikke bare sette opp strategien (i den grad man skal ha en strategi), men må sikre at resten av organisasjonen forstår budskapet og begynner å løpe i riktig retning.

Den evige diskusjonen om at navnet CDO kommer til å dø ut synes jeg også er litt tullete. Titler kommer og går, spiller liten rolle hva du kaller stillingen, så lenge det legges til rette for at det kan skje noe!

På tide å komme seg videre?

Kort oppsummert er min mening at hvis organisasjonen oppretter en CDO stilling som skalkeskjul for digitalisering, fordi styret etterlyser det, så bør sannsynligvis CEO byttes ut ganske umiddelbart. Det samme gjelder budsjetter, hvis du sitter i en stilling som ikke får budsjetter til å utføre forbedringer eller du ikke får noe slags handlerom, ja da er det på tide å finne seg noe annet å gjøre. Det er mange spennende muligheter der ute! Sørg for å finne en CEO som er villig til å «walk the talk».

Artikler Teknologi og digitalisering

Ledelse – en kritisk faktor for fremtiden

6. desember 2017

Det skjer voldsomme endringer i de fleste selskap for tiden, og dette påvirker også ledelse. Mange selskap tenker faktisk helt nytt når de skal ha neste CEO – det er spennende!

Selv har jeg skrevet to innlegg som langt på vei berører ledelse; «Digital transformasjon starter med styret», samt «Hvorfor vokser titler som CDO frem?». Jeg har lyst å dra temaet litt videre ettersom ledelse er ekstremt spennende, men samtidig risikosport å debattere – fordi meningene spriker i alle retninger!

Ny type toppledere

Vi lever i en tid hvor utviklingen raser fremover, og selskap i alle typer bransjer går gjennom et vell av endringer. Raske omstillinger er krevende både for kunder og ansatte – og kanskje endrer det også behovet for kompetanse blant toppledere? Ja, jeg tror det!

Animert forretningskvinne som multitasker.

Hvilke egenskaper har fremtidens leder etter din mening?

Dra folk i samme retning

En CEO må ha evne til å forstå ny teknologi, ikke minst være ivrig etter å lære nye, komplekse problemstillinger. For det er uten tvil viktig å forstå hvordan teknologi kan skape nye muligheter ikke bare i dag, men også fremover. En CEO må kunne ta smarte og raske beslutninger, ha evne til å snu prosesser og prosjekter som ikke fungerer som planlagt, forstå hvordan ansatte fungerer i endringsprosesser, lede omstillinger, ha evne til å inspirere og skape driv, ha evne til å forstå markedene selskapet opererer i eller skal inn i (for disse er sannsynligvis også under endring). Kundereisen og ansattreisen er rett og slett sentrale stikkord. Det å kunne dra folk i samme retning, ha kapasitet til å håndtere mange ulike personligheter og meninger er helt essensielt!

Raskere tempo

Ingenting av det jeg skriver her er revolusjonerende skills for en CEO. Likevel er kanskje sammensetningene litt annerledes, ikke minst tempoet. Det er selvsagt mange andre enn øverste leder som trenger disse egenskapene. Det skal også sies at veldig mange selskaper HAR slike ledere!

Er størrelsen viktig?

Et element som spiller inn i en slik diskusjon er størrelsen på selskapet. Jeg har tenkt en del på at det åpenbart er stor forskjell på hvilken CEO en virksomhet som Statoil trenger kontra et mindre selskap eller et start up. Men er det egentlig det?

Drar på mye gammelt

Er det ikke minst like viktig å være rask og smidig for et stort selskap som for et lite? Er det ikke de store, tunge, konservative selskapene (jeg ser på de som store tankskip som forsøker å snu) som har størst behov for å få opp farten og få fortgang i trege prosesser? De store selskapene drasser på mye «gammelt» som helst burde vært fornyet i går, i motsetning til en start-up som på mange måter kan begynne med blanke ark.

Hvem er pådriverne?

At en CEO evner å forstå hvordan mennesker fungerer under endring er helt vesentlig, ikke minst det å bygge kultur – for i noen selskap må den justeres kraftig. Selv om ansatte nå klarer å omstille seg raskere sammenlignet med noen år tilbake, så er det endringsprosessene som er vanskelige – ikke nødvendigvis teknologien. Hvis ikke den øverste leder evner å være pådriver her, så er det rimelig åpenbart at endringene vil ta tid.

Hva er dine tanker om fremtidens leder?


Relevante saker

Store endringer i beslutningsprosesser

Digital transformasjon starter med styret

Hvorfor vokser titler som CDO frem?

Hvordan er din ansattopplevelse?